在我们最近与高管们的谈话中，有一个迫切的问题占据了主导地位。下一步是什么？他们面临的挑战各不相同。有些人正在疯狂地工作，以恢复在Covid大流行的最初几波中失去的生意。其他人则试图维持增长，同时注意未来的破坏性事件。但所有人似乎都意识到，过去18个月是一个组织和个人的转折点。在Covid之前已经存在的侵蚀性稳定已经被决定性地推翻了。

在这些谈话中，有两个词非常突出：敏捷性和复原力。各级领导知道这两个属性将是生存的关键，更不用说在中短期内（可能是无限期内）取得成功。他们正在寻求帮助，以变得更加灵活和有弹性。换句话说，他们正在提出正确的问题。但我们也担心，这两个词有可能因为重复而变得毫无意义。

退一步讲，让我们研究一下敏捷性和弹性在此时此地对公司意味着什么。这并不是一个语义上的练习。了解这些概念的“什么”和“为什么”至关重要，这样才能有效地建立和推广它们的“方法”。

 存在的不确定性

让我们首先进行这些对话的原因开始。由于破坏和快速变化的消费者期望，在疫情之前的几年里弥漫着越来越多的不确定性，这种感觉在大流行期间爆发出来，几乎变成了一种存在性的东西。未来，总是不明确的，从未如此未知。

存在的不确定性要求公司摆脱过去的立足点。他们必须发展能力，审视和修改他们的价值主张和商业模式。敏捷性的本质是驾驭这些基本的转变，而不至于陷入自由落体。敏捷性解决了存在的不确定性所带来的模糊性。它包含了提出艰难而重要问题的勇气，以及引导这些问题形成灵活战略方向的技巧。

敏捷性也与谦逊交织在一起。敏捷的公司善于采用快速迭代等创新技术，对消费者的反馈而不是组织的优先事项和政治作出反应。他们知道他们所需要的答案可能不在公司内部，所以他们使用开放式创新、客户共同创造和其他合作实践来扫描组织边界以外的知识和想法。

当敏捷性成为公司文化和业务流程的核心时，其结果就是组织的复原力。这并不是指在不利条件下的生存能力。

不确定性中蕴含着机遇，只有敏捷的公司才能察觉并利用。旧的规则和期望的消失也消除了长期假定的限制。

 技术的作用

为了寻求提高组织的敏捷性，大多数高管都会在很大程度上倾向于技术，无论是将更多的IT基础设施转移到云端，投资于数据分析，还是其他他们希望能推动公司发展的技术解决方案。而且，硅谷作为科技行业的圣地，确实是世界上许多最灵活的组织的所在地。

此外，毫无疑问，新兴技术是敏捷性的主要推动因素之一，当它使公司能够更好、更快、更便宜或大规模地服务于客户时。它还可以帮助他们在内部嵌入敏捷流程，通过工具（如Slack）来缩小现场和远程协作之间的效率差距。

另一方面，技术上最先进的解决方案并不总是最敏捷的。例如，大流行病迫使组织接受工作可以继续进行--生产力甚至可以提高--在同一地点的工作场所之外。但是，随着世界进入管理大流行病的下一阶段，已经很清楚，未来的工作既不是实体的，也不是完全远程的，而是两者的某种结合。

公司在发展最适合其员工和业务需求的混合模式时，必须要有流动性和实验性。技术可以加强这种探索，例如，通过算法辅助的组织设计。但有些公司的理想工作方式可能是让大多数人在大部分时间内回到办公室。其他公司可能会选择放弃传统的办公室而采用办公桌，甚至允许员工在任何地方工作。没有通用的答案；没有技术可以为你做出选择。

在某些情况下，不加批判地全盘采用新兴技术甚至可能带来意想不到的后果，不仅阻碍敏捷性，还对社会产生负面影响。正如亚马逊发现的那样，使用人工智能来抓取求职者的简历可能是非常高效的，然而如果招聘算法服从训练数据中的性别歧视偏见，仍然是令人遗憾的。

敏捷的公司注意到未经测试的技术的潜在弊端，并对一般的技术推崇主义表示怀疑。我们甚至建议任何以技术为战略中心的组织建立专门的、跨职能的团队，深入研究道德和可持续性的影响。这些团队不应该成为商业瓶颈，而是要与企业方面合作，完成绩效KPI指标。

 技术+人才

产生和保持敏捷性不仅需要技术，还需要正确的人力资本。在利用技术之前，企业应该投资于培养具有必要技能和心态的领导者，以应对即将到来的生存挑战。你的组织内部和外部的人才库都不缺乏可能为未来做好准备的领导者。但是，要使整个组织具备这些能力，可能需要积极主动、富有想象力地在各级机构中寻找高潜力人才。

事实上，我们最近接触到的最有远见和创新精神的领导者，越来越关注技能提升和整体发展，远远超出了他们的核心业务职能。他们希望尽可能多地学习业务、领导力和技术。他们越来越认识到，在一个像我们这样不确定的世界里，学习必须是一种终身的核心能力，而不是零星的或一次性的。对于热衷于建立敏捷性和复原力的公司来说，人才发展是一个很好的起点。