A是一家跨国公司的经理，他不得不就一个表现不佳的直接报告做出一个困难的决定。让情况更加复杂的是，这位下属是A工作的竞争者，并且与A的现任老板关系友好。A的老板似乎把所有的决定都留给了他，他告诉A：“你是老板，你做出的决定是正确的。”

A现在不得不决定他是否应该解雇他不听话的下属，他不得不在自己的怀疑和对潜在影响的恐惧中挣扎。他的老板说这是他的决定，但她是说真的吗？如果她对他选择解雇她喜欢和支持的人感到不满怎么办？他的评估是否有偏见，特别是考虑到他的下属是他职位的竞争者？一个更有能力的领导是否能够说服他提高工作效率？

A的一群朋友有不同的建议。一个人说，不解雇这个下属是一种软弱的表现。另一个人建议，他应该把这个下属放在一边，鼓励他离开，这样可以避免老板的愤怒。A并不信服，直到有人提醒他，他一直对公司很忠诚，并问道。“什么是对公司有利的？”

突然间，迷雾散去，他又能清晰地思考了。这句话提醒了他，他的价值观在哪里，这反过来又使他的决定变得清晰。

群众的智慧

所有的领导者都受益于他们在面临困难的决定时可以求助的人。然而，我遇到的大多数人往往不同意。“哦，他们不可能知道我的背景，”你可能会想，或者“这很复杂，我需要花太多的时间来解释”。你甚至可能认为，“这是非常机密的，你知道；我不能随便告诉任何人发生了什么。”

这些理由并不重要，而且可能不准确。尽量不要纠结于它们。如果你必须这样做，请关注不向他人征求反馈意见如何帮助你。也许它可以帮助你避免听到你不想听到的东西。或者，也许它帮助你推迟了不可避免的事情。不要对你的推测做任何事情，只是把它归档。

一旦你暂停反对为困难的决定寻求反馈，你就可以执行以下准则，使你从建议中得到的价值最大化。

1. 从没有参与游戏的人那里获得反馈

你自然会质疑来自你认为有偏见的人的反馈的价值。不幸的是，你遇到的许多人似乎都有偏见，因为他们可能会从你的决定中获益或损失。

以A的情况为例。他每天遇到的是谁？他的团队成员，其中一些人想接管他们顽固的同事的责任，另一些人想让A陷入困境。甚至连A的妻子也偏向于减少他的工作量的行动方案，这样他就可以花更多的时间在家里。因此，A转向另一类群体寻求反馈。

他在一个执行计划中第一次遇到了这个小组。由于他们来自不同的公司，所以他们没有对彼此的决定进行投资，可以彼此坦诚相见。他们被反馈的价值所吸引，以至于在项目结束后，他们继续相互咨询。

2. 咨询知情的受访者

当反馈来自于那些至少对你所做的决定有一定了解的人时，它就更有价值。这些人不需要是专家（在有些情况下，专家甚至会因为对自己的判断过于自信而产生危害），但他们必须有知情的见解。

A的小组由资历相近的人组成，他们都曾经处理过棘手的绩效问题。他们中没有人是绩效问题的“专家”，但他们都可以分享他们认为如果他们必须做出决定，他们会如何应对。

3. 征求独立意见

实验中的受试者倾向于给出他们“猜测”实验者想要的答案，只是为了表示友好。同样地，朋友们也倾向于“友好”，为他们的朋友提供他们认为想要的答案。然而，反馈的价值在于不同受访者和寻求反馈者之间的独立性。因此，A和他的朋友们在被要求提供反馈时，必须努力提供独立的意见，并抵制对人好。

他们通过几种方式保护独立性。首先，他们互相提醒要诚实“友善是有用的敌人”成为了他们的口头禅。其次，他们在进行一对一的对话之前，以书面形式向对方发送反馈。此外，他们不在别人面前提供反馈，以免他们的反馈受到他们所听到的影响。所有成员都认为他们从其他小组成员那里得到了独立和真实的反馈。

4. 确保合理程度的多样性

群众的智慧是指发现一群独立的、知情的人可以形成比个人更优越的判断，即使个人是其领域的专家。最大限度地发挥群众智慧的关键条件包括前面讨论的那些条件，独立和知情，并辅之以合理程度的多样性。

在A找到他的“人群”的环境中，多样性被烘托在这个过程中。参与者来自不同的公司、行业和国家，所有这些都促进了观点的多样性。然而，许多环境的多样性水平较低，但个人仍然可以渴望寻求不同的意见。

外面的世界很孤独，但不需要。所有的领导者都会从收到关于困难决策的反馈中受益，如果受访者是无偏见的、独立的、知情的和多样化的，那么他们收到的反馈的价值就更大。