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警之在先 察之在后
2005-09-01 09:09 来源: 作者:闫新程
 摘要:

    企业有四种发展模式:一是缓慢蠕动式成长,二是稳健式增长,三是跳跃式快速发展,四是跌宕起伏变幻莫测式推进。无论哪种发展模式,企业都盼望着能够在安全的环境下得以运营,谁都不希望自己千辛万苦发展起来的企业有什么坏消息发生。

    但坏消息还是发生着,河北、广东的矿难事件震动了整个煤矿业;奥克斯因为退出汽车产业处理不当遭受经销商的集体诉讼,雀巢奶粉因“碘超标且恶意隐瞒”事件登上了多个媒体的头条,强生公司宣布在中国召回两款可能导致消费者误读血糖监测结果的血糖仪……

    “这是最好的时刻,也是最坏的时刻。”用狄更斯这句话来描述2005年的中国市场再准确不过了。

    中国经济迅速增长所带来的巨大市场机会,让许多在华的跨国企业取得了前所未有的成长契机,但盘点2005年的上半年,我们却发现,这一年几乎称得上跨国企业的中国危机年:广本、亨氏、宝洁、卡夫、强生、联合利华、辉瑞到雀巢,数十家赫赫有名的跨国企业名声显赫、有着强大品牌影响力的跨国企业在短时间内陷入一场又一场的危机事件之中。这些跨国企业所遭遇到的危机,从发生的频率、影响的范围、渗透的深度来讲,在中国市场发展历史上可以说是前所未有的。

    危机就是这么近距离地在我们身边接二连三地发生着!不但内资企业在经受着危机,那些发展数十年甚至上百年的跨国公司也一样面临着危机。可以说,我们的企业正处在一个与危机较量的年代。

    令人欣喜的是,现在已经涌现出一大批专家学者和有志之士投身到危机管理、危机公关的研究和实践当中,为普及危机管理的理念和提升企业危机管理能力做了大量卓有成效的工作,《考验:危机管理定乾坤》一书的作者就是其中之一。

    法国著名作家巴尔扎克说过“危机和不幸,你们到底是什么?不幸,是天才的进身之阶,能人的无价之宝,弱者的无底深渊。”危机是由两个字组成,“危”和“机”,前者是“危险”,后者则是“机遇”。能够将危难化为机遇或平稳过渡正是危机管理的宗旨。

    危机就是使一个组织的运营、生存、发展、生计受到不良影响和严重影响的非常状态。无论是一个组织、一个企业还是一个人都要经历很多危机,几乎所有人都对危机有切身体会。一个企业有没有生命力,有没有竞争力,是不是可持续地发展,关键问题是这个企业能否应对危机。可以说,应对危机的能力是企业非常重要的也是最根本的能力之一。

    危机暴露了很多企业的薄弱环节,那些理念差、产品质量和服务不好的企业受的打击最大,甚至可能被淘汰出局。而那些声誉卓著的企业则擅长利用危机发动攻势,争取新客户、扩大市场份额。危机往往是真理的前奏。并不是每一种危机都是祸,早临的逆境往往是福。

    目前中国企业或人们的危机管理意识正如20年前人们的保险意识,很少预先防范,这导致危机爆发后破坏巨大,往往使整个企业命悬一线。而预先制定的预防计划,可以使危机的破坏降到最小。不过,主动的危机管理不仅是危机公关,还包括企业哲学等根本性问题。

    众所周知,危机管理不是现代才有,而是在古代就已经产生。在古代我们把危机处理人员叫做“说客”,而说客最基本的要做到“眼观六路,耳听八方”并学会“察言观色”而行动。但这只是危机管理的较原始状态,从业人员还没有系统进行解决问题的能力。而现在,危机管理则已发展成为了一门学科,称为“公共关系与危机管理学”。可如今当广大企业发生一系列问题,仅仅靠一大堆天书一般脱离实际的纯理论说教是解决不了的,更需要和期待着能够有一套实战的危机管理的程序来处理,而《考验》这本书则迎合了此种需求。该书以实例进行危机管理分析,每一个案例都非常的鲜活,它告诉经受危机的企业和研读的读者,危机管理要做到“警之在先,察之在后”。

    任何人对危机都不陌生,危机无时无刻不在发生着,常常就在我们面前。英国伦敦所遭受的恐怖分子袭击事件,无疑是英国政府所遭遇到的一次公关危机,原因是英国并没有做到“警之在先”。国家和企业同理,对待危机管理上要考虑三个方面问题:

    其一,先要导入预警机制,要有“警之在先”的意识。正如企业的经营行为一样,企业的危机管理也一定要有预先的准备,要有预案。《考验》一书中介绍了优秀跨国公司是如何进行危机管理的,我们分明感觉到这些优秀的跨国公司是将危机管理当作一场战争来打的,准备得十分的详细和充分,每个步骤每个细节的考虑都很周密。笔者曾经有幸看到过杜邦公司的危机管理手册,十分详细,什么样问题,怎么处理,都记录在案,就连如果总经理出意外,该怎么处理都很具体,决不打无准备之仗。

    其二,做到“预案到人”。

    一旦危机管理发生,要尽可能地制定出详细步骤,将工作定位到每一个人,每个人的工作要细分到最具体,尤其与媒体的沟通,要做到早处理、早预防。现在中国媒体的公信力越来越强,影响力也越来越大,企业要早沟通,并多渠道地加以处理,绝对不能让媒体产生破坏力。一旦媒体卷进危机中来而企业又不能够很好地处理,就有可能会产生连锁反应。在媒介管理这一点上,分级预警机制是一个必要的手段。
    

    其三,做到“察之在后”。

    在发生危机的时候,察之在后是重中之重,危机管理小组不可能完全按照危机管理手册应对危机,要将预案与发生真正的危机管理进行对接,对预案所不能够预料到的问题,进行及时地修正,选择最佳的处理策略和方法。

    当然,企业要想在危机爆发时能够娴熟应对,则平时的培训是至关重要的。伦敦“恐怖袭击”事件的发生是令人震惊的,但危机现场的处理却是忙而不乱,训练有素的相关人员将整个警戒区进行50米、100米、150米、200米,一公里等的细分。每个警戒区域由哪个和哪些警种担当,都十分的系统和有条理。

    《考验》这本书不光总结归纳了危机管理方法,也对跨国公司提出了更高的要求,还对我们发展中的国内企业提出了预警信息:危机管理要从小处着手,系统着手,才有可能出色地应对和妥善处理更大的危机事件的发生。

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