有可能你看到的一个景象是过去看不到的：首席执行官漫步在出售他的产品的商店里。比如，宝洁公司的A·G·拉弗里每次旅行都会这么做。这位新型的首席执行官观察产品的摆放和竞争对手的产品情况。他们与商店经理们交谈哪些商品卖得好，哪些产品滞销，以及其中的原因；他们缠着顾客，询问他们的好恶。他们关注细节，但同时也努力感觉顾客的购买习惯和品位中出现的结构性变化和趋势。

　　在一个企业里，你可以从两个不同角度来提高由外往里的认识。一方面，你由上到下地从外部环境这个广泛的角度一路研究到你的具体情形；与此同时，你可以由下到上，从自己的客户和终端用户那里了解信息，加以归纳总结。

　　通用电气发明的一个机制值得每个企业领导人认真考虑。首席执行官杰夫·伊梅尔特认为他的人员在制订战略计划之前，需要花费更多的时间由外往里进行思考，于是他将通用电气的战略会议分成两个过

　　在第一个过程中，公司的每一个业务单位只研究似乎与未来相关的外部变化和事件。各个管理班子研究各自的想法，然后将他们的想法和问题放在一个保密的网站上，供这个多行业公司的40～50名代表各个领域的主管人员审阅。来自各个行业的多个角度的观点得到共享，使得所有人都了解到需要进一步讨论、辩论的认识和想法。

　　接着，各个业务单位集中到通用电气在康涅狄格州费尔菲尔德的总部，参加经过重新组织的战略会议的第一阶段——专门讨论外部变化、机遇和威胁。他们就企业的未来展开辩论。在政治和政府规范、全球金融系统、技术等等领域中拥有具体经验的外人也被请来谈论他们的看法并回答问题。

　　在会上出现的问题和疑问是埋头打理日常业务的经理们很少有时间提出来的，更不用说是探索了。在会议对话期间的这种交流促使人们更加深刻地理解现实的商务情形，消除了盲点，涌现了新想法和见解。各个业务部门的领导班子在会议结束的时候掌握了大量的信息，可以带回去用于构思下一步计划的制订工作。当他们晚些时候返回费尔菲尔德参加战略会议的计划部分时，他们带来的战略建议前所未有地拥有了对外部环境的清醒认识。