2、情绪领导：为成就而狂欢
将员工视为企业的内部客户的观点始于1990年。市场的发展一再提醒企业家：只有愉快的员工才能创造出满意的客户。即使在生产型的企业中，员工是如何看待自己的工作的态度都将极大影响商品的质量，更何况在人与人紧密接触，以关系为核心述求的服务型性行业中。企业家如果能向员工提供满意的工作情境，那么员工在工作中将把这种愉悦的情绪带到生产中、服务中。他们也将会把自己的价值观、愿望放到企业平台上，与企业共创共享美好前景。

如何才能更有效地调动员工的情绪呢？

对于这个问题，美国西南航空公司有一些特别的建议：庆典，让人们为成就而狂欢。他们提出：漠视人们对庆祝的渴望是要付出高昂的代价的。庆典活动增强了我们的人性。不有庆祝，我们便失去了生命和支撑我们精神的活力。尽管这是一种潜在的、未发掘的感受，但它是我们人类的一种本性——我们天生需要歌唱、需要跳舞，爱、笑、哭和讲故事和庆祝。世界上没有一个文化不包括某种形式的庆祝方式。否定了我们对庆祝的渴望，就否定了我们生命价值的一部分。当我们在一个遏制庆祝的渴望的环境中工作的时候，我们人性中的一部分就受到了压抑，感到了无生趣。一旦这种情况发生，我们庆祝的能力就会像不使用的肌肉那样开始萎缩。当然，这就于士气或生产力将是一种沉重的打击。

——资料来源：《我为伊拉——美国西南航空为什么会成功》
在这种指导思想的鼓舞下，美国西南航空公司每年都定期、不定期地举办众多的欢庆典礼，加强员工对企业的归属感、认同感，以及自身的成就感。

无独有偶，国内的企业也开始采用这种情绪的手段加强领导。越来越多的企业从新员工入职培训就开始调动员工的情绪，让他们树立对企业核心价值观的认知，再逐步通过各种绩效考核来强化员工的行为，激励其对企业发展有效的情绪。

3、情感领导：企业文化的终极作用
正如我们所分析的，企业使命就是企业家价值观的外在体现。而企业文化则是企业使命的具体表现。在领导的过程中，如何将员工对企业发展有效的情绪固化下来，成为企业传统的风俗、习惯？或沉淀成为企业文化？

企业文化不是为文化而文化。它由企业家倡导、维护和管理，它既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。企业领导人必须懂得用文化的变化来达到对企业上下内外的情绪、情感的管理，从而配合或推动战略的转变。

我们以联想为例来观摩企业文化在感性领导中的作用。
第一阶段：求生存的“生存文化”
联想在创业之初形成的是“生存文化”：企业文化的特征主要是敬业和危机感。

第二阶段：求发展的“严格文化”
随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想的企业文化过渡到“严格文化”，它强调的是“认真、严格、主动、高效”。

第三阶段：变革中的“亲情文化”

2000财年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说联想需要制造“湿润”的空气。联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略：向服务转型。联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。

三、感性领导力：分享、开放、流通
人类的智慧是有限的，而自然的奥妙则是无穷的。
“V”形的雁群正是我们所看到的卓越的领导模式在自然界最好的应用之一：V形构成挡风墙，减少雁群总体花费的力气。领头雁正面迎风，而飞在它后面的雁受到的气流冲击将减弱，因此飞行起来更轻松。为了保证团队的前进，雁群频繁而有秩序地换位。换言之，每只雁都有机会成为领头者。雁群用鸣叫声来鼓励头雁。雁群的声音越持久洪亮，头雁就能够顶着迎面吹来的风越耐久地飞行——直到别的大雁来接替它的位置。

以雁群飞行模式来培训经理人分享领导力：企业中的领导应该是自由流动的。尽管从设想、实施、提升的角度来讲，感性领导力是从上到下流动的过程，但是领导的角色在企业中并不是因承守旧、一成不变的。只有让每一个员工都担负起企业发展的重任，让每名员工都认识到自己的工作对企业的重要性，企业才能走地更快、更稳。企业中的每个人都应该是发动机而不是螺丝钉。

新世纪，企业变革风起云涌，信息与资讯以裂变的速度改变着经济环境。随着生产力的发展与科技的日新月异，未来的新经济，必然是以“心”经济为蓝本的经济图腾。企业家对人心、人性的关注与探索不断推动着企业的发展与前进。

”心“经济时代，让感性领导企业去到更高！