二是要摆正亲情和管理的关系。企业在创业阶段，家族企业的管理层几乎全部是家族成员，因此，在管理上一定要坚持制度大于感情的做法。否则，企业就难以实现科学的管理，难以走向规范化和专业化。当然，在企业草创期，因规模较小，这个问题还不突出，一旦企业做大了，需要吸引一部分专业人才进入管理层的时候，矛盾就显露出来了。其结果往往是请来的管理经营人员与老板亲属形成两个利益集团，在企业内部相互摩擦。如果摆不正管理与亲情的关系，往往聘请的管理人员会败下阵来，愤然离去。笔者发现，中国的家族制企业在成长时期常常走马灯似的更换管理人员，多与此有关。要知道，家族制企业做大以后，如果老板的家属仍大量留在管理层，对企业有害无益，这是因为老板的多数亲属在企业草创阶段，综合素质和领导能力尚可胜任。企业壮大后，要承担公司的现代化运作就显得捉襟见肘了。但是他们还总以功臣自居，不思进取却专横跋扈以表现自己的资历和特权。如此一来，企业招聘的高级经营管理人员如何去开展工作？所以，当家族企业做大后，要摆正亲情与管理的关系，就要做到“产权家族化、管理社会化。即在家族内部明晰企业产权的前提下，让不能胜任现代化管理的亲属退出管理层，从社会上招聘一部分 专业人员进入经营管理层来运作企业，对于淡出管理层的亲属可进入监督层和顾问层，而对招来的管理人员平等地待，或给予相应的股权，清除他们对企业的距离感。

三是要处理好与“关系”的关系。在中国，许多稍有规模的家族制民营企业的发迹，很大程度上都依靠了某种特殊的“关系”，例如与某些政府官员的关系、金融机构的关系、某些国营大企业的关系。如何维持这些“关系”，也是同样关系到家族制企业今后的发展方向。

    在家族制企业发展的最初阶段，老板的“关系”还有限，可以有充足的时间和精力来维持。随着企业越来越大，发展的“关系”也就越来越多，“关系”多了，老板的时间和精力毕竟有限，虽说“喜新不厌旧”，但难免有照顾不全、礼貌不周的地方，这时，有些被冷落的“老关系”就会产生不平衡的心理，他们或许会想，当初你有求于我的时候，天天围着我转，现在发达了，就不理我了，对你这忘恩负义之人，不给你使上绊子，你不知道老子的重要性。所以，靠“关系”发展起来的家族企业，处理不好与“关系”的关系，难免“成也关系，败也关系”。

    还有一些家族企业的老板喜欢采用另一种拉关系的方法，在自己的企业里给“关系”的关系安排位置。这些“关系”的关系，作用就是代表企业求“关系”，为企业谋取利益。