战略将会决定地产集团的组织架构、运作模式、管理手段和控制方法。当然，选择管理模式与任何一个商业活动一样，还有简单的原则也必须遵守：“管理收益大于管理成本”，只不过管理成本可以衡量，而管理收益不容易计量。
我们来看另一个地产行业传统模式的颠覆者“顺驰”，它是“后发优势”的典型案例。顺驰模式的核心是先做大、后做强、再盈利战略发展思路。顺驰模式最大的特点把从拿地到销售之间的时间压缩到了最短，操盘速度几乎达到了房地产项目的极速。为此顺驰建立了典型的“金字塔”式管理模式。
“金字塔”式管理模式授予区域公司、项目公司充分的决策权力，他们能够对外界的变化做出迅速的反应，享受对资源的支配权同时保证战略的执行力。顺驰和万科不一样，顺驰产品线有住宅、商铺、别墅，楼盘有高、中、低，区域有东、西、北，集团总部集中管理难度相当大，因此这个时期的顺驰的管理模式只能是分权型的。实际上，在顺驰前两年快速的扩张过程中，其管理模式起到了重要的支撑作用。顺驰对各个城市的子公司充分授权，基本把项目操作的关键环节，如产品方案、施工组织、推广思路等决策权放到一线项目公司总经理手中。和万科一样，在顺驰扩张过程中，业界对顺驰也是持一种怀疑甚至不太宽容的态度，因为它破坏了许多“潜规则”，实现了非常规的发展。但如果从顺驰前两年所取得的成绩来评判，可以认为，顺驰的扩张战略及组织结构支持搭配得非常成功。“钱德勒的命题”又一次得到证明。自2004年底开始，新旧国八条出台以来，房地产业形势已经发生了改变，国家开始收紧银根，顺驰开始调整他的发展战略，从强调规模、速度转向品牌、利润，构建顺驰的体系竞争力。管理模式也跟着改变，适当收缩权力，采取相对集权的决策模式，精简组织结构，对各组织层级的职责进行重新界定。总部重新授权，比如项目定位的决策权以前在项目公司，现在归到区域公司；对土地的判断和获取的决策权，以前在区域公司，现在收到顺驰总部。
从仁达方略的研究来看，中国的房地产集团大概有5中管理模式，五种模式各有特点，也各有管理的利弊。
1、 董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理管理模式
(1) 特点
公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会
投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排
业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位
公司对项目实行预算管理
内部实行分级审批制度
实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权
集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策
业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理 人员， 向公司的每一个项目输出关键的项目开发管理人员
确定专门人员进行市场研究
(2) 优势
对市场风险和政策把握准确
内部拥有一批高素质的项目管理人材
集体决策降低公司的决策风险
合作开发，优势互补，共担风险
(3) 劣势
决策时间长
管理成本相对较高
2、 直线职能式管理模式
(1) 特点
项目的选择和定位完全由总经理决定
公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计、和业务管理，三个副总经理各负其责
内部充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散
项目在开发过程中，公司内部密切注意市场变化，随时改变产品的定位
项目的策划由高层领导共同决定，然后外包
销售部除核心人员为公司职员，其它都 为外聘，项目结束后即解散
售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等
