第三种方式是计划实现一个事先预定的战略目标，计划时要考虑不同选择方案所需要的领导数目、人员配置时间以及人员组合方式。对在市场要求的时间框架内培养足够成熟的领导能力，如果这一目标不太现实，采用这一模式的公司可能会排除这种可能性。比如说，一家亚洲领先的食品公司希望成为地区的龙头企业。该公司拥有五个全国强势品牌，要实现这一目标至少有三种清晰的可选方案：采取谨慎方案，在推出其他品牌之前，先在各海外市场推出一个品牌，作为试点；或者将重点放在中国，选择一个城市主打一个品牌，将其作为据点，然后在中国其他地区逐步推广该品牌；在中国某地区市场收购一家公司，获得营销网点和当地专有技术，然后利用这个开口逐渐在中国更多市场推广全部五个品牌。
还会有很多因素影响决策，包括公司对风险的承受程度等。在这个案例中，不论采取哪种方案，都要求明确具备一定的领导力。例如，第一个方案推行初期需要至少5～10名技能全面的领导—有能力建立本地网络，在不熟悉的环境下运作，并能管理所有五个品牌的企业家。第二种方案需要能够开拓业务的领导，要对据点城市非常熟悉，能够带领一个新组建的4～6个人的领导团队为接下来的扩张充当先锋。一名业务开发领导也会比较有用，可协助寻找联盟伙伴，加快公司发展步伐，增强地区扩张的信心。第三种可能性与以上情形正相反，需要一名专家立即上任，可以组织、评估并进行交易谈判，中期需要在中国各地区市场中安排几名善于运作的领导。公司在仔细评估现任及潜在领导之后，决定采用第三种方案。
这三个案例阐明了事先考虑领导力如何影响战略方向、路径以及最终成果的情况。但是，公司能不能做到在更早一些、在决定大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑呢？要想做到这一点，公司必须严密考虑其现有的领导人才库—公司拥有的领导人的类型，以及他们的能力组合—然后据此制定战略。例如，如果一家制造商的优势是领导人营销能力超强，那么它就可以采取市场导向战略，比如出售另一家制造商的产品。如果到了这一层次，领导力就真正成为了战略的起点。
弥补差距
如果对领导力差距有一个清晰的概念，就有助于指导战略思路。但是，即使有尽可能多的选择方案，公司也必须考虑采取何种方式弥补差距。要降低战略失败的风险，他们需要在三个时间段框架下处理领导力问题。
长期框架：自我定位
今天的公司需要进行自我定位，以实现它们未来3～5年的战略目标。例如，在18个月内，一家韩国消费品公司成功将其核心业务扩张到了日本，此后多元化进入非核心业务，如低价住宿。它之所以可以如此快速地成功深入日本这个以封闭著称的成熟市场，是因为它事先建立了它的领导平台。在公司推行此举的至少5年以前，公司就已开始雇用经理人将他们派到日本(以和日本友好合作方交换的形式)，训练他们如何在日本运作，进而在日本组建起了一支由韩国人组成的领导团队。
中期框架：领导培养
公司还必须开始为未来1～2年培养领导，以适应公司内部的特定职位。这就需要首先确定未来担任职位的领导所需要具备的技能、工作方式与思维方式。许多高管人员会花数年时间培养技术技能，积累行业知识，却很少培养诸如在管理相关利益方和建立人际网络方面的能力。例如，在一家著名的资源公司，高管人员确定了主要领导职位的未来继任人，然后针对每个人确定具体的培训方法，包括通过查看每个人的资料(他的优势、劣势、经验、技能)，同时考虑未来领导职位的关键成功要素(行业或职能专业技能、人际管理或变革管理技能及对当地状况的掌握程度等)，以对人员提供辅导、培训和委任新职。
另外一家公司提前通知了被任命者其未来6个月的新任务，然后让他们参加上任前的培训项目。所有领导人都要写一份个人发展合同，内容要与新职位所面临的挑战相关，列出一系列的学习机会及发展举措，让他们为履行新责任做好积极准备。这些任务可以包括向有经验的人讨教建议或草拟新职位上任100天计划等。公司同时提供了四类学习模块：旨在增强自我意识的“自我领导”，以掌握技能和制定发展计划；“领导他人”，目的是在特定情况下实现员工的最佳业绩；“领导环境”，目的是了解和确定竞争环境的发展趋势；“领导变革”，目的是统一主要相关利益方，指导组织实现突破，挑战传统方法与思维。
短期框架：领导匹配
工作经验与任务拓展是培养领导人的主要工具。提供实现业绩突破的机会不但对实现公司业绩目标非常关键，而且对培养公司最佳人才也非常重要。令人遗憾的是，风险厌恶特征十分明显的公司，总是把员工过去的工作记录与工作经历当成他们未来业绩的指标，以此赋予他们相应的机会。这种方式成功的可能性并不大，因为以前的成功经历和所需要的技能，并不一定是在未来机会中实现突破性业绩所需要的。
一个更好的方式是根据企业的业绩目标与个人的发展目标来给现任或潜在的领导以发展机会。这种多层面的方式可使个人素质与机遇更加匹配。要成功实现这一流程，高层经理需要对每个人都有一个更全面的了解，包括职业能力，如领导素质、工作记录、发展潜力以及主要的个性特点(如个人品位与喜好、性格与动机以及现有的观念与思维方式)。公司可以通过收集此人上级、同事、导师等来源的主观或客观信息来评估这些素质。
