战略定位的准确与否，是企业能否顺利走出创业期，实现突破的关键，定位不对一切白费。简单地讲，定位就是选准切入点，这就是通常所说的保龄球原理。网上购物兴起时，各种网上购物商店纷纷出现，但其中成功的寥寥，亚马逊网上书店之所以能够成功，就得益于产品定位的准确，网络是一个虚拟的世界，顾客看不到实物，所以提供的产品必须是价值明确的，易辨别的，购物决策简单的，图书就是这样的商品，所以亚马逊成功了。成功之后由于已经建立了顾客信任，再往其他商品延伸也就容易多了。

　　管理——控制与快速反应

　　对于草创期的企业而言，管理的核心是控制与快速反应，在达到这一目标的情况下，一切管理制度、流程要尽量简化。在每一个环节只要管控几个核心的点就可以了。在生产层面，品质和交货期是关键，海尔著名的日清日高就是在创业期间开始推行的，目的就在于产品的品质和交货期；在营销层面，关键客户和销量是关键；在内部管理层面，多实行例会制度、走动管理，这样便于及时发现问题，快速解决问题。

　　控制与快速反应是相辅相成的，控制的目标也是为了实现企业对环境、对变化的快速反应，这与企业的战略目标是相一致的。在这创业期，集权模式更容易实现控制和快速反应的目标，当然这不是绝对的，台湾的宏基便是从创业期就积极推行分权和授权管理模式，我认为这时个特例，不可轻易模仿，宏基模式能够成功与领导人的个人魅力与所处行业的竞争特点密切相关。采用集权模式比较难处理的一点是专业人才与创业者之间的关系，控制严了，既不利于专业人才发挥自身的专业特长，又容易造成专业人才的流失，控制不到位，容易失去对相关业务的控制，采用长期利益捆绑和关键环节管控是很好的方向。

　　人力资源——创业团队是关键

　　企业草创期间的人力资源管理要把握以下几个关键环节：要选用直接可以用的成熟人才，虽然花费的成本可能高一些，但创造的价值会更大，新人虽然成本低，但短期内不能够迅速出成绩，反而是更大的浪费，创业期的企业难以支撑不说，与企业的战略目标也不符；要选用创业型人才，这种人才的特点是能吃苦，有激情，同时对一些短期的得失不是那么计较；物质激励以底薪为主，再加上一定阶段的奖金，也就是说也稳定性为主，以激励性为辅，大多数人还是愿意伴随企业一同成长的，以底薪为主可以体现出企业的诚意，同时降低人员流失带来的损失；绩效考核一般采用关键指标法，注重结果。之所以认定这几个环节是关键，是由创业期间的企业目标所决定的。

　　在人力资源方面，最为关键的还是创业团队（股东）的组成，如果先天不足，后天则很难补，创业企业夭折也就难免。首先创业团队尽可能覆盖关键的领域，在营销、内部管理、财务、生产等领域尽量能够互补；其次，创业团队的动机、理念、期望要基本一致，这一点比前一点更为重要，否则，无论遇到机会还是困难，很容易分崩离析。比如在一个创业团队中，有的是希望短期获利，有的是希望将企业做大获得长远的收益，结果就可想而知了，这也是为什么中国的企业一人公司成功的多，而合股公司鲜有成功的一个主要原因。