那么,不同的战略选择所需要关注的要点是什么呢?
二、明确战略特征所对应的核心要素:
不同的战略选择,对应不同的核心竞争要素,基于上述分析,我们将企业战略所对应的核心要素归纳为八种“力”。针对不同的战略选择,企业所赖以生存和发展的,往往是其中的两种或三种力,而这些,正是战略绩效管理体系要重点关照的要素。
核心要素描述
1创新力依靠创新发现需求,形成市场,领导产业
2运营力依靠系统化的运营管理,形成稳定的规模和市场优势
3制造力依靠制造成本和效率占有竞争优势
4资源力能够把既有的资源优势有效转化为产业或经营业绩
5销售力依靠产品策划、市场活动、渠道管理、销售团队等优势取胜
6专业力依靠专业化服务能力和形象赢得客户
7整合力能够整合各类社会资源为我所用,实现快速扩张
8人才力善于发现和培养人才,并以人才作为竞争取胜的优势
具体到某种战略选择,例如:“成本领先”战略,其所关注的应当首先是制造力,其次是销售力(如:美的);再比如“模式复制”战略,其所关注的首先是运营力,其次是资源力、整合力(如:万科);再比如“专业化服务”战略,其所关注的是专业力、人才力、创新力(如:金蝶软件)。
三、战略绩效管理策略的制订:
针对不同的战略选择,我们通过分析可以发现其核心竞争要素,或者说,赢的关键所在,而这些才是我们制订战略绩效管理体系的基本点和出发点。
以下我们试举两例,看如何将“战略-竞争要素-战略绩效管理“有效地结合起来。
例一:依靠运营力、资源力、整合力为核心的企业,如:房地产公司。
对于上规模、跨区域发展的房地产公司,关注业务模式的形成、资源的储备以及标准化运营管理体系的建立,是业绩管理的三大核心环节。
对于房地产公司,或者说依靠运营力、整合力为核心的企业,总部和分支机构的使命是截然不同的,相应地,其业绩管理的侧重点也是不同的。
总部更多地扮演战略管理中心的角色,它的主要职能包括:资金的筹措和安排,土地资源的获取和管理,项目的评估,产品和标准化体系建设,关键招标和采购,下属企业项目运作的宏观控制,人才培养,客户服务与客户关系管理,人力资源开发与管理,审计与监控,等等,因此,其目标是多元化的,各个部门更多地扮演专业化管理的角色,企业的策略性发展目标更多地通过总部各专业部门的调控来实现。
区域分公司或项目公司是利润中心,更多地扮演策略执行者的角色,其主要目标是完成经营任务,同时接受总部对于业务方向、发展模式、规范管理等方面的指导,确保与企业的整体战略方向保持一致。
在这样的前提下,对于分公司的考核应当更多地集中在业务目标的完成,而对于总部各中心、各部门的考核应当更多地集中在战略性任务的完成、战略性优势的形成、战略性资源的管理,等等。
整个企业的业绩管理体系的目标是:如何通过标准化管理提高效率、降低成本,复制竞争优势,如何更加有效地提高资源的利用效率。
从企业绩效管理体系的设计风格来看,适合采用宽严相济的考核体系,对于分公司,量化指标应占多数;而对于总部,应当以战略目标的分解为目的,不必过分追求数量化。从行业的特点来看,考核周期应偏中长(例如:季度、半年)。