那么，不同的战略选择所需要关注的要点是什么呢？
二、明确战略特征所对应的核心要素：
不同的战略选择，对应不同的核心竞争要素，基于上述分析，我们将企业战略所对应的核心要素归纳为八种“力”。针对不同的战略选择，企业所赖以生存和发展的，往往是其中的两种或三种力，而这些，正是战略绩效管理体系要重点关照的要素。
核心要素描述
1创新力依靠创新发现需求，形成市场，领导产业
2运营力依靠系统化的运营管理，形成稳定的规模和市场优势
3制造力依靠制造成本和效率占有竞争优势
4资源力能够把既有的资源优势有效转化为产业或经营业绩
5销售力依靠产品策划、市场活动、渠道管理、销售团队等优势取胜
6专业力依靠专业化服务能力和形象赢得客户
7整合力能够整合各类社会资源为我所用，实现快速扩张
8人才力善于发现和培养人才，并以人才作为竞争取胜的优势
具体到某种战略选择，例如：“成本领先”战略，其所关注的应当首先是制造力，其次是销售力(如：美的)；再比如“模式复制”战略，其所关注的首先是运营力，其次是资源力、整合力(如：万科)；再比如“专业化服务”战略，其所关注的是专业力、人才力、创新力(如：金蝶软件)。
三、战略绩效管理策略的制订：
针对不同的战略选择，我们通过分析可以发现其核心竞争要素，或者说，赢的关键所在，而这些才是我们制订战略绩效管理体系的基本点和出发点。
以下我们试举两例，看如何将“战略-竞争要素-战略绩效管理“有效地结合起来。
例一：依靠运营力、资源力、整合力为核心的企业，如：房地产公司。
对于上规模、跨区域发展的房地产公司，关注业务模式的形成、资源的储备以及标准化运营管理体系的建立，是业绩管理的三大核心环节。
对于房地产公司，或者说依靠运营力、整合力为核心的企业，总部和分支机构的使命是截然不同的，相应地，其业绩管理的侧重点也是不同的。
总部更多地扮演战略管理中心的角色，它的主要职能包括：资金的筹措和安排，土地资源的获取和管理，项目的评估，产品和标准化体系建设，关键招标和采购，下属企业项目运作的宏观控制，人才培养，客户服务与客户关系管理，人力资源开发与管理，审计与监控，等等，因此，其目标是多元化的，各个部门更多地扮演专业化管理的角色，企业的策略性发展目标更多地通过总部各专业部门的调控来实现。
区域分公司或项目公司是利润中心，更多地扮演策略执行者的角色，其主要目标是完成经营任务，同时接受总部对于业务方向、发展模式、规范管理等方面的指导，确保与企业的整体战略方向保持一致。
在这样的前提下，对于分公司的考核应当更多地集中在业务目标的完成，而对于总部各中心、各部门的考核应当更多地集中在战略性任务的完成、战略性优势的形成、战略性资源的管理，等等。
整个企业的业绩管理体系的目标是：如何通过标准化管理提高效率、降低成本，复制竞争优势，如何更加有效地提高资源的利用效率。
从企业绩效管理体系的设计风格来看，适合采用宽严相济的考核体系，对于分公司，量化指标应占多数；而对于总部，应当以战略目标的分解为目的，不必过分追求数量化。从行业的特点来看，考核周期应偏中长(例如：季度、半年)。
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