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BPR:究竟是改良还是变革?
2006-09-14 15:55 来源:牛津管理评论
 摘要:在遭遇大量失败的事实面前,人们不得不考虑这样一个基本的问题:大刀阔斧地否定过去许多年积淀下来的企业架构、流程、体系和方法,是否已经走向了“天真变革”的危险道路,从而失之轻率?

     牛津管理评论(http://oxford.icxo.com)报道:

     龙昌公司的罗总觉得这家机械制造企业有些地方不太对劲,于是请来了信息化顾问给治病。谁知道顾问得出的结论是:“还没到上计算机系统的份儿上”,这不禁让罗总有些着急上火。BPR到底是手术刀还是消炎药?它解决不了管理的问题吗?

    花了一上午的时间,龙昌公司罗总经理总算明白了“业务流程重组”的意思。他略带自嘲地对咨询顾问宋先生说,“要是洋文再少点,可能更好懂一些。”

    龙昌公司是当地小有名气的机械铸造企业,为机床、汽车、建筑机械等行业提供合金铸件加工业务。近一、二年,龙昌公司感到了越来越大的竞争压力:承揽业务难度大、产品加工要求高、利润变薄。

    调查了一圈后,罗总搞清楚了个中原委。整机制造厂家对加工能力、供货及时性和参与协同制造的程度,都有了更高的要求。“再不改变就没饭吃了”,这是罗总找咨询顾问的主要动机。

    诊断

    宋先生一行3人,在占地约50亩的龙昌公司扎了一个半月,对冶炼、造型、制芯和模型设计等工艺进行了深入的学习和了解,同时对生产、销售、材料采购、仓库管理、财务制度等方面进行了广泛的调查。宋先生的调查结论主要有3个:模型设计需要上CAD系统,以提高模型设计的水平和反应速度;不同的铸件、不同的铸造批次和质量要求,需要选择不同的铸造方法,如砂型铸造、金属型铸造、压力铸造等,因此从定单、模型设计到工艺设计,再到生产安排,必须保证数据及时传递和反馈;化学、物理、金相学检验是质量控制的关键。

    说实在的,对铸造行业知之甚少的宋先生而言,调研阶段与其说是发现问题,不如说是向企业学习“铸造ABC”。不过凭着扎实的MBA功底,宋先生一行还是很快进入了角色。在搞清楚龙昌公司如何把废钢铁变成机架、底座、叶片和飞轮之后,他们开始从管理角度入手,对公司的业务流程进行剖析。

    方案

    咨询顾问发现的管理问题,一点没让罗总觉得意外:生产计划,往往与实际完成的数据对不上,这是因为按车间考核,而不是按工序考核;砂模、制芯过程的质量控制,直接影响铸件的成型质量和材料消耗;营销部定单处理手段落后,对定单执行过程不做跟踪,也没有及时反馈厂家的需求变化;缺乏先进的模型设计手段,部分委托的模型设计进度无法控制等等。

    这些问题虽然都让罗总头疼,但碍于“手头一直很紧,所以心有余力不足”。

    从一开始,宋先生就对如何引导罗总了解企业信息化颇费心思。跟这个颇有股闯劲的山东汉子讲CAD、ERP和BPR,宋先生自己都觉得像说天书。可罗总最初“我们希望搞一套计算机系统”的开明态度,倒让宋先生吃了一惊——果然有魄力!

    其实宋先生误会了。既然请来了“神”,罗总是抱定“破费几个”的念头,在他认为神通广大的“电脑、软件、互联网”上花些钱。用罗总的话说,叫“舍不得孩子,套不住狼”。把“企业信息化”简单地理解成“破费几个”,让两个人的差距实际不小。

    所以,反复调查之后,宋先生得出龙昌公司“还没到上计算机系统的份儿上”的结论,让罗总有点着急,甚至还有些不悦。宋先生如此这般地告诉罗总,企业搞信息系统需要的条件,比如数据规范啦、流程重组啦、机构调整啦、需求分析啦,一阵“信息化ABC”,直把罗总灌得迷迷糊糊,一时找不到北。

    不过,在听懂业务流程重组(BPR)的意思之后,罗总许久没有吱声。看得出,他的脑子里在反复盘算、犹豫。

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