关键字:创造性破坏 企业家 管理 企业管理 乐凯 柯达
取代了胶卷和冲印的数码相机，取代了真空管的晶体管，都属于革命性的创新。熊彼特把此类创新比作“创造性破坏”，彼得 德鲁克称之为创新中的“超级巨星”。它们塑造了人类历史，受到社会普遍关注，创新者也因此名利双收。
但是，革命性创新也对企业家形成了生死挑战，成为企业家的死亡之谷。每当创造性破坏出现，产业领袖们往往失去原来光芒四射的皇冠，成为市场弃儿，而某个名不见经传的企业突然成为市场新贵。施乐在数字技术的冲击下黯然失色；西尔斯不得不让位于沃尔玛；电信巨人 AT&T 凄然退出历史舞台。
可以肯定，就其对企业战略、产业战略的影响而言，没有哪种创新能像创造性破坏那样拥有如此丰富的内涵，给人带来如此独特的洞察。
创造性破坏不符合传统的商业规则，需要特殊的决策模式。很多企业家习惯了净现值、组合管理、现金牛之类的常规管理工具和竞争方法，不理解创造性破坏的战略涵义，不知道怎样把它们与战略联结起来，结果一败涂地。乐凯与柯达在胶片和冲印领域的合资就是此类决策失败的典型，更让人忧虑的是相关决策者根本没意识到其中的风险。
2004 年 2 月，中国政府批准了乐凯与柯达于 2003 年 10 月签订的合作框架合同。双方约定，柯达将以现金和其他资产从乐凯集团手中换取乐凯胶片 20% 的股份，柯达必须帮助乐凯改造和完善胶片生产线并提供完整技术。
权威媒体评论一语道破中方的战略意图: 乐凯作为本土最大的胶卷制造商，而柯达则是世界最大的胶卷制造商，双方都期望在目前和未来的市场，特别是亚洲这一全球增长最快的新兴市场上，加强自身的竞争地位和扩大覆盖面。
乐凯显然是在用传统商业思维模式来处理创造性破坏。就其与柯达合资的策略和目的来看，根本就是南辕北辙。与柯达、富士胶卷大举进入中国市场相比，数字化冲击对乐凯形成的挑战要严峻得多，因为它消灭的是企业的根基──胶片和冲印。两者之间是质变和量变的区别。多年来，乐凯一方面在胶片、冲印等领域遭受著来自美日企业的冲击，另一方面还承受著信息技术对传统经济最沉重的打击。如果说在胶片时代柯达、富士对乐凯市场份额和利润空间的侵蚀尚无碍于其生存的话，那么，当数字革命直捣企业根基之际，乐凯则只有面对日渐被淘汰的命运。
