一个有效的管控模式中，集团的发展战略管控居领导地位，而财务管控体系、人力资源管控体系和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。

　　（七）审计、稽核体系

　　仅仅有制度并不能保证有效执行，因此要想得到期望的结果，过程中的监督和及时纠偏就显得非常重要，审计与稽核体系就是起到这样的作用。

　　只有在以上七个方面做到位了，母子公司管控才会发挥预期的作用。在这方面，英特尔可以称得上母子公司管控的典范。

　　英特尔公司在29年的发展历史中，面临过许多次生死攸关得时刻，然而正是在战略性经营和战略性企业设计方面的不停创新，使英特尔创造了比同时代其他公司所能创造的更大的价值。

　　29年的企业运作中，英特尔始终遵循着一个原则：关注客户的偏好。在七十年代和摩托罗拉的半导体行业的竞争中，英特尔和摩托罗拉竞争异常激烈，为了争取市场份额，英特尔提出了“征服计划”的战略。计划的目标是在两年内得到500项新的竞争优势，一个看起来似乎“不可能完成的任务”。为了达成这个目标，征服计划特别建立了一个指挥部：一张世界地图上标记着已经取得的竞争优势，并由工程、应用和市场营销各方面的人员组成SWAT小组，准备随时应对其他变动。为了实现竞争优势的目标，整个英特尔公司建立了一个庞大的销售关系网，以便快速的销售产品。

　　英特尔以客户为中心的方法得到了客户的认同，在1980年，公司获得了2500个“竞争优势”，英特尔的产品成为无处不在的大众消费品。由于企业战略上的根本性创新，英特尔找到了新的产品差别化，不是仅仅销售产品，而且销售包括产品、应用程序、技术支持在内的整体解决方案，并最终获得了IBM的订单，让IBM为它的新一代个人电脑选择了英特尔的芯片而不是摩托罗拉的产品。