关键字:HP 动态领导力 框架 变革 管理 惠普 电脑制造
在惠普两年的半工半读阶段及25年的职业生涯中，我先后经历了三次重大变革。惠普公司通过动态领导力框架驾驭变革，不断地达成更高的目标。其动态领导力框架包括企业文化、目标战略、结构运营和员工能力四个要素，它们环环相扣、互相联动。在动态环境下，职业经理人应具有制定创新战略并有效执行的素质和水平，不要怕“先开枪、再瞄准”，只要运用目标管理法对执行过程进行管理，提高检查频率，不断调整并解决差异，就能达成目标。动态环境下的组织运营和结构规划，其关键是如何在职业经理人的工作责任（Responsibility）和结果责任（Accountability）之间找到平衡点，强化“问责制”，加快决策响应速度，提高效率。
高科技产业充满变革。对于此起彼伏的变革，公众和用户大都乐见其成，因为变革会带来新的技术、产品和服务；但对于置身变革洪流中的企业，特别是负有领导责任的职业经理人来说，面对变革，需要以创新的思维做出勇敢的决定。正确的决定可以为企业打开财富宝藏；错误的选择则可能使企业陷入深渊。然而，企业在变革时代面临的严峻挑战，还远远不是“方向正确”这么简单。如何把变革的决心变成坚定的执行力，如何说服、激发员工，使大家上下同心迎接变革、实现既定目标，是企业和职业经理人要面临的更大挑战。
企业文化是推动变革的驱动力
在惠普两年的半工半读阶段及25年的职业生涯中，我先后经历了三次重大的企业变革。第一次是20世纪70年代初期，HP决定从电子仪表产业进入工程计算机产业，从而催生了公司的IT业务；第二次是20世纪80年代末，HP决定以“开放式系统”开拓商用计算领域，同时以喷墨式及激光打印机进入信息产品市场，开启了HP在IT产业的高速发展期；第三次是20世纪末，拆分电子仪表业务，决定专注于IT基础设施，以扩大规模为战略目标，并为此采取与康柏公司合并的战略，奠定了今天HP在IT产业的领导地位。
如果我们观察HP的战略变革，可以发现HP的每一次重大变革，都不是为了“头痛医头、脚痛医脚”的眼前利益，而是在追求卓越的企业文化驱动下，主动朝向更大更强的目标前进，同时HP创新的企业文化让我们在前进的道路中，总是选择与当时产业环境及当时业务经营理念不同的方式，不仅独特，有时甚至冒巨大的风险，而这些目光长远的战略决策，常常超出了很多专业分析师和新闻媒体的视野。因此，几乎每一次重大变革，起初都不为业界所理解和支持，变革过程也总是充满挑战和艰辛。记得加入惠普台湾分公司计算机系统部门几年后，恰逢HP决定从开发多年且已经成熟的专有系统HP3000系列，转向当时市场还未成熟的开放式系统HP9000系列，我们以怀疑的态度学习新的科技，不断尝试各种新的销售模式，努力与市场及客户沟通，希望他们理解开放式系统所带来的利益。即使如此，业务还是非常艰难，竞争者不断放出负面消息打击HP，曾经有一年岁末，由于无法完成计算机销售任务，自愧对公司贡献菲薄，整个团队的人员在一起抱头痛哭。但看到今天开放式系统的成熟和普及，以及当年的竞争对手因为不能适应开放式系统的变化而消失，更加深我对HP变革能力的信心，也引发了我研究HP变革能力的兴趣。由此而总结的经验，对我后来担任中国惠普总裁的工作带来很多帮助。
