被拉入沸水之中

    克莱斯勒的许多产品并不像300C型车那样畅销。据调查，克莱斯勒公司2006年初的汽车平均销售时间为82天，比行业平均时间长20天。为此，该公司不得不通过采取包括折扣在内的各种激励措施以消除多余存货。

    克莱斯勒每辆车的平均激励金额是3881美元，其中包括给予经销商的60个月期无息汽车贷款。这个规定适用于克莱斯勒大约75%的汽车。从去年夏季开始，在福特和通用汽车发动的价格战压力下，曾一度极力避免依靠价格手段的克莱斯勒，也身不由己地被拉入沸水之中。

    为了鼓励经销商多订货，去年冬季，克莱斯勒给予经销商平均每辆车1000美元的奖励——尽管经销商那里已经堆满了克莱斯勒的汽车。今年2月，克莱斯勒给予经销商的每辆车激励金额要比福特多1000美元，比通用汽车多800美元。克莱斯勒因此成为底特律给予经销商激励最多的汽车公司。

    其实，价格战是各种问题集聚而成的爆炸物，在其背后除了产品不适合需求这一因素外，还有诸多原因，如盲目追求市场份额、生产系统不灵活等，而这些因素又环环相扣。

    身受价格战之苦的克莱斯勒并不想恋战。现任戴克集团CEO的泽策担任克莱斯勒CEO期间，曾打算通过复制丰田的生产模式摆脱对以往利润路径的依赖，以期开辟出一条全新的道路来。

    2003年后，克莱斯勒已投入数十亿美元对其生产系统进行改造。克莱斯勒现任CEO拉索达本人就是美国汽车业的一位制造专家，他在通用汽车公司干了20年。在通用汽车，拉索达被冠为“精益生产教父”。后来，泽策将拉索达挖走，任命他为负责生产的执行副总裁，对克莱斯勒庞大的生产体系进行改造。据称，在灵活生产改造完毕后，克莱斯勒将有78%的产品通过灵活生产线进行生产。这一比例高于丰田和本田，仅次于日产的88%。

    拉索达认为，灵活生产能使克莱斯勒随着消费者需求的变化而调整，这无疑是非常重要的。拉索达说，克莱斯勒早年曾有过这方面的教训：当消费者对某些车型的需求增加时，公司却因生产方面的不灵活而无法扩大生产，而生产过时车型的工厂也无法及时转产其他车型。

    据悉，到2007年底，改造后的克莱斯勒工厂每年能生产370万辆车。然而，企业的改造需要系统思维，仅有灵活生产是不够的。如果生产能力提高后，所生产的汽车仍无法满足消费者需求，灵活生产的改造就与初衷背道而驰。实际上，克莱斯勒的两大传统对手——福特和通用汽车目前正在努力压缩产能。