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2007年3月，TCL集团对欧洲彩电业务紧锣密鼓的重组计划，在令人敏感的员工遣散工作上重锤落音。
“终止欧洲销售平台运作，并视情况变现其在欧洲的资产和库存，重组与之相关的90%以上的员工。”按照TCL在2007年第一季度的重组计划，当年轰动一时的“TCL-汤姆逊并购案”中诞生的“TCL-Thomson 电子有限公司”（简称TTE）最终保留下来的只有涉及重要客户（家乐福等）与OEM 的业务（俄罗斯和东欧国家客户订购的“THOMSON”品牌电视机）。
为什么不断努力，扭亏希望却一再破灭，缘何走到今天，当年赫赫有名的并购案却成了TCL的负担？
这不得不让我们警惕，在中国企业走向国际化，掀起重重浪潮的时期，TCL的教训值得铭记。
教训之一：
企业家实践“全球扩张”梦想的同时 必须警醒“资金链问题”
成为全球最大的彩电生产企业，曾是李东生多年的梦想，而2003年11月，TCL集团和法国汤姆逊公司签署的合并重组协议，为这个梦想插上了现实的翅膀。
按照当时的计算，双方的彩电业务合并重组后，新公司彩电年总生产量将高达1800万台，销售额将超过30亿欧元(合35亿美元)，可以在全球一举夺魁。
在这个梦想的驱使下，TCL与汤姆逊共同出资4.7亿欧元，成立新公司“TCL-Thomson”。其中TCL占67%（出资3.149亿欧元）的股份，汤姆逊持有另外的33%（出资1.551亿欧元）。2004年7月，TTE公司才正式宣告成立。
而当时，按照TCL集团“2003年报”显示，2003年TCL集团主营业务收入282.54亿元人民币，同比增长27.75％，净利润高达5.71亿元人民币，同比增长34.37％。
按照这份增长预期，在不考虑其他因素的情况下，不用几年TCL就有能力将TTE扭亏为盈。但恰恰是并购后的整合期，各种因素错综复杂：未来的技术发展方向，市场消费趋势，在不同国家将人力作为资本的投入产出规则、跨国沟通以及文化的融合，种种现实的问题，判断稍有失误，成本黑洞就可能无限扩大。
尤其当并购成为企业多元化的目的，资金链拉得就更长，风险也就更大。按照郎咸平的“直到今天国企多元化战略成功的不到5%”的测算，TCL的风险不可谓不大。
继2002年10月收购德国施耐德公司，2003年初买下美国的彩电销售商高威达公司后，TCL推出了旨在成为全球彩电生产霸主的“汤姆逊合资并购计划”。在此之后不久，TCL开始并购阿尔卡特，谋求成为全球最大的移动电话生产商，并与飞利浦、松下、英特尔进行广泛合作。
