最后一个层面，就是企业的管理系统、业务流程、员工行为等方面的差异。这个层面哪一方过去做得好，我们就采用它。比如说过去IBM有很完善的管理系统，我们认为管理这样全球化的企业必须要有这样一套完善的管理系统，因此我们要去尊重。但是我们又强调这一套系统固然好，但也容易使人陷在事无巨细的日常运营当中，不像我们过去站在中国的团队中，能够站出画面来看画，看一些大的问题，宏观性、战略性的问题，有充足的时间来研讨，把它吃透，然后确定公司未来的发展方向。所以我们又把这样的文化融合到我们的企业文化里。我们在很多的方面有差异，甚至有冲突，但冲突不是坏事，关键最怕冲突得不到解决，没有人想办法去解决，没有工具和原则去解决。但幸运的是，这些在联想都有。

　　问：在国际化的大前提下，您认为价值链的哪些方面将决定竞争优势？

　　杨元庆：我认为价值链的每个方面都重要，缺一不可。一个公司必须要有自己的产品价值，必须要有自己的供应链，必须要有自己的市场营销和服务，这些都是不可缺少的。但是在全球化的环境下，更重要的是一个企业如何配置自己的价值链。在全球资源的考量下，可以把企业的生产制造放在中国，把呼叫中心放在印度，把销售支持放在巴西、捷克或者斯洛伐克，所以企业必须要决定职能的设置以及由谁来做。有些职能是可以自己做的，有些职能是需要外包的，企业必须决定什么是公司最佳的配置方式，这个最佳方式一定是根据企业自身的竞争性和业务能力来决定的。每个企业可能都不一样，那就是企业的竞争力不一样。然后，需要用一套非常合适的业务流程把资源配置串起来，让它能够顺畅地运营。最后，用一套非常好的IT系统、信息工具把它固化下来。我认为这就是现在全球化的含义。在这样的一个意义下，可以感觉到未来的创新其实不仅仅是技术和产品的创新，更重要的是业务模式的创新，企业打算怎么做生意，怎么配置自己的资源，怎么配置不同的职能，业务流程是什么，这个才是决定胜负成败最关键的因素，也是一个企业可以创新的地方。