甚至，他们可以替代彼此的角色。如关于众合保险这一项目，源于沈南鹏偶然从美林中国区主席刘二飞处听到，当晚他就与创业者进行了长达3小时的沟通，兴趣盎然。但他其时正在香港，推进项目的唯一方式是：让张帆在第二天前去与众合保险团队面谈。

　　最后的问题是：两个人分处不同创业公司的董事会，如果其中一人担任董事的公司成就明显好于另一个人，逐渐形成的心理落差是否会影响长期合作？

　　“每个决策都是我们一起决策的，如果有一家公司失败了，那也是我们共同的错，而不是某一个人的错”，沈南鹏果断地回答。

　　破冰者

　　尽管红杉中国成立不过一年时间，判断其成就为时尚早，但今年春节以来，它接连投资的一系列项目仍令业内侧目。

　　一则，其投资组合显得颇为奇怪：既有时下主流的Web2.0网站，如MySpace、YouTube和Facebook这种美国Web 2.0成功范例的中国版本，也有一系列难于被归类、在美国红杉的投资组合中绝迹者，如蔬菜、保险、动画、彩票公司，甚至还有一些领域偏僻的小公司，如BitTorrent下载网站Bitcomet和移动搜索公司Gototel。

　　其次，一些关于其投资额的报道让红杉中国显得出手颇为慷慨，动辄以千万美元规模进行投资，这与美国红杉谨慎的投资倾向似乎颇为不符。

　　关于后者，红杉中国的团队可以轻易辩驳：从2005年9月至2006年8月的一年间，他们投资的十余个项目总额不过5000多万美元，甚至没有单一投资超过1000万。

　　较为难以解释的，是前一个问题：它似乎没有红杉美国投资组合的连贯感与线路感——这恰恰是红杉之所以是红杉的原因：即使有美国如此成功的范本，当它进入一个新市场，仍去挖掘与以往完全不同的机会。

　　“1970年代看红杉，你也看不出来它的路径，但你30年后，反过来看，一切就很清晰。我们的也是这样”，张帆称。而沈南鹏的总结是，他们所做的不过是寻找中国GDP增长下，个人消费提升所带来的新需求。因为美国的消费品市场早在几十年前就已成熟，红杉只能专注于科技发展，但在中国，除了技术变化，消费市场的发展本身也是巨大的机会。

　　这就强迫作为投资者的张、沈去考察那些概念上并不“性感”，但在具体领域内有所创新的破冰者（breakthrough）。

　　就此，早在创立携程之前，沈南鹏已经颇有留意。而携程、如家的成功则坚定了其理念：在中国好的项目并非一定要像Google、Skype般扮演“破坏者”（disrupter）角色，只要能创造性地对一个传统行业提供增值、改进，且其模式可以被广泛复制到一个比较大规模的市场，就可创造巨大价值。而沈多年积累下的人际资源，就成为了红杉在此领域率先发现机会的突破口。