随后，他仔细地观察了携程、国美的模式后，决定用同样的模式进军保险行业：像携程、国美一样，如果单一市场经营，它的经营效果会非常糟糕，但如果能将一个成熟的商业模式扩大到全国范围，获得相对于保险公司较好的谈判能力，则能够获得规模效益。而在一个遍及全国的销售渠道被建立起来后，众合又能从车险业务延伸至财险和寿险。而且，与携程提供的机票、酒店预定不同，保险业务的成本更低。

　　能够最好判断其价值的投资者，莫过于沈南鹏。两人在电话中交谈未久，沈就得出结论：“这就是我要找的金融服务业的携程模式。”而两人多年的交谊让郑放弃了原本从三家投资商处融资的计划，选择由红杉单一投资。

　　在郑磊的预计中，公司在融资后第一年的利润即可达到300万美元，到3年后则能够获得3000万美元的利润，到时便可上市。

　　而2000年底超大农业上市以来，沈南鹏一直关注农业产业，特别是在2004年中国绿色食品上市后，沈相信，这个行业已经成为资本市场的一个版块：如果有新的改良型公司出现，上市并不成问题。

　　顺此思路，他找到了前超大农业高管、在农业领域有十余年从业经验的马承榕。虽然经常下到田地里工作的马承榕并未研究过所谓的携程模式，但他的利农集团有着同样的扩张思路：在高附加值但也难于种植的蔬菜领域，找到一套可以被普遍复制的生产管理模式，然后借助沃尔玛的渠道广泛销售出去。

　　构建这一模式并不容易：蔬菜的种植效果因地而异，而各地消费蔬菜的习惯也不相同。而且，管理种植蔬菜的农民，和管理写字楼中的白领需要截然不同的智慧。

　　但马承榕极有规划地将其“工业化生产”的准备工作分为三个层面：其一，通过大量试验，确保其蔬菜品种的领先。目前利农每年试验超过3000个品种的蔬菜，从中找出产量高、抗病性好、外观好以及能够辐射一个较大市场消费习惯的产品，成功率约为千分之一。其二，雇佣专业人员对每个城市的消费习惯进行研究，以了解每个月里哪些品种的蔬菜能够获得比较好的销量和销售价格。其三，成为沃尔玛的供应商，从福建市场开始塑造品牌。

　　目前为止，一切进展得尚算顺利。据称，整套规范将在2006年12月完成。如果能够顺利实行，将让今年收入3000万元人民币的收入数倍扩大。

　　虽然沈、张两人并无明确分工，但对于红杉在网络领域的投资，曾经扶助百度、空中网成长，专注于此领域长达5年的的张帆的风格就更有代表性。

　　比起红杉中国在消费领域风格独特的一系列投资，它在网络领域的特色似乎更难凸现：过去一年间，国内对于网络公司的投资颇多，但明显的赢家尚未出现。换个角度看，这一竞争环境中的投资效果，将更好显示红杉在美国的方法，是否能在中国被完全复制。