解构瘦公司    (一)      (二)      (三)      (四)

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　　在所有对外的演讲中,无论听众是谁,钱伯斯很少会改变他的语调和谈话的主题。他更喜欢把注意力集中在公司的业务策略和企业文化上,而不是详细讲解思科产品的优良性能。他努力让自己不要与这种或那种特定的技术变得密不可分。以前,当他在IBM工作时,他曾经越来越沮丧地看到公司的高层管理人员由于对大型主机的强烈偏爱,导致对个人计算机时代来临的熟视无睹;在王安实验室的时候,当个人计算机正在迅速兴起时,公司的领导却仍然坚持发展小型计算机,对此他也同样感到失望。他发誓不要让同样的情况发生在思科。

　　钱伯斯把思科的企业文化概括为13个独立的要素:客户成功、创新、挑战性目标、高素质团队、授权、推动变革、没有技术崇拜、开放式沟通、团队合作、市场转型、信任-公平-正直、节俭和乐在其中。他有意把前四个要素放在最前面,因为在他的心目中,这些是思科企业文化里最重要的方面。当有人让他解释思科是如何实现持续多年的惊人成长时,他总会自然地说出这13个要素。

　　钱伯斯相信,优秀的公司都有一整套奖惩制度,以确保公司的员工遵循企业文化。对不遵守思科文化的惩罚在他那里也是相当清楚:“在思科的经理和执行人员中,不能贯彻企业文化的人、不具备团队精神的人、不以客户位中心的人,将会被替换掉。”

　　当别人把思科称为一个非常有纪律性的公司时,他会感到格外的自豪。他相信,没有纪律的思科无法实现今天的快速成长。他在思科推行双目标制,思科的每一位员工每年都自然而然像他一样同时肩负两个目标:一个是和薪酬有直接关系的“Basic Goal”(基本目标);另一个是“Stretch Goal”(挑战性目标),和员工及公司持续发展相关。他总是像教练和拉拉队队长那样不断鼓舞着他的员工,让他们对自己提出更高的要求。可以肯定的是,他对他的员工也进行了必要的告诫,如果不能确保全体员工的注意力集中在目标上,思科就可能遭受挫折。他曾经亲身经历过在那些成长缓慢、目空一切并忽视实际行动的公司所发生的问题。他发誓,要避免这样的事情在思科发生。

　　思科从上到下打造出一套完善的目标管理体系。能够把目标层层分解到每一个普通员工身上,分解到每个季度、每个月、每一周,甚至每一天,并且借助“无孔不入”的IT系统时时掌握这些目标的执行情况。

　　思科的整个销售体系着实少见—通过了ISO9000国际质量认证,用原本考评制造业生产质量的标准来考核思科的销售。每个销售人员面对的都不是一个单纯的销售额指标,而是一组指标,资源的分享度、资源的可重复性、作业的标准化程度……

　　整个销售体系要像丰田的精益生产那样高效。精益生产方式强调依靠而且只依靠客户的真实需求拉动、运行生产系统,其无浪费的理想状态是形成一个不间断的价值流,让流水线均衡地进行生产。思科也给自己的销售系统设定了“线性化程度”指标,用来考核销售额完成的均衡程度,以便让公司的目标能够在一整年里有条不紊、均衡地被完成,避免出现波动性非常大的不稳定状况。

　　在思科文化的所有特性中,钱伯斯最强调的一个特性是:对客户,对各种各样的变化,最重要的是要对市场的变化保持开放的态度。对钱伯斯而言,与客户进行交流是非常重要的事情。他和思科的主要客户之间的联络要多于公司其他人,甚至于他对把任何客户完全交付给销售部总是感到很不舒服,以至于他对自己的销售人员说:“你们暂时拥有我的客户。”