解构瘦公司    (一)      (二)      (三)      (四)

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　　钱伯斯知道,要彻底贯彻思科文化中的每一个方面不容易,要把思科的文化灌输给分布在全球各地的4万名员工也并不是一件简单的事情,尤其是思科这样一家每年的增长率都保持在15%～20%的公司。钱伯斯要求公司的每一位员工都要同时佩戴三张卡,一张是门禁卡,一张是企业文化卡,还有一张是企业愿景卡。除了坚持所有员工都要在上班时间佩戴这些卡片外,钱伯斯还坚持每次在员工面前讲话的时候都要探讨有关思科企业文化的话题。他还要求思科的所有经理级人员，在每次与同事开会时都要至少花上一分钟的时间用来讨论企业文化。

　　在很多公司里,信息是少部分人的权力(power),而在思科,信息是每一个员工的权利(right)

　　“在今天的经济发展速度下,我能做的决定是有限的,我能收集的信息也是有限的。我想做的是一些大的战略性决策。如果我把决策权分配给那些最接近执行环节的人,如果我把自己拥有的那些信息与他们分享,我就会拥有1000个为我工作的决策者,这样我们就更有把握让自己不会错失占领市场的机会。”钱伯斯曾经这样解释他推崇授权的原因。

　　在很多公司里,信息是少部分人的权力(power),而在思科,信息是每一个员工的权利(right)。

　　思科的员工出差通常都不用和上级打招呼,只要将个人的未来工作计划发布在网上即可,经理们一般也不会介入到员工的出差或报销流程中去。出差归来,只需打开一个叫做iExpense的应用程序,就会生成一个差旅支出报告,员工只需要简单地拖动鼠标,把因公支出的记录添加到支出报告中。只要各项支出都在思科的出差津贴规定范围之内,这份支出报告就会自动通过。对于少数需要人工批复的程序,思科利用系统设置了48小时回复的自动控制功能,从而将所有事务性工作都最大限度地搬到了网上。比如,客户提出期望借一定金额的演示设备,下级将此申请用邮件递交给范建人,如果48小时内没有回复,此邮件就会被自动转送到范建人的老板中国区CEO林正刚那里。如果林正刚在48小时内也没有反应,邮件便会继续上传到林正刚的老板那里。按照范建人的话说就是:“谁也不愿意做坏人,那就让系统做坏人,而这个‘坏人’还更可信、高效。”从而从制度上杜绝了个人成为企业高速运转的瓶颈。

　　思科的许多日常管理实现了决策自动化,通过合理的规定与先进的业务流程的配合,权力下放恰恰杜绝了错误的发生。经理们与其说是制定规则,不如说是负责对一些例外做决定。思科一位高级经理Donna Soave曾经向媒体说:“对于某些标准,你必须牢牢坚持;但对其他事情,我们允许你自由发挥。”

　　思科的销售人员在面对客户的时候就是一位“全能的思科先生”,是思科的全权代表,可以最大限度地调配公司的各种后台资源,包括技术工程师、人力资源部、行政管理部门等,不必说“我得回去等领导的答复”。客户有需求,销售要提供一个方案,常常只需登录思科内网,输入相关搜索词,便可以轻松调出思科全球以往解决类似公司需求的所有方案,而且是已经分模块化的。方案的80%都可以从这个知识库里找到,是再正常不过的事情,销售经理常常只需要做细小的微调就可以满足现在的客户需求,轻松、快捷地完成自己的提案。思科的销售人员已经形成了同时将自己新形成的提案也归档进入系统的规范,让系统不断得到扩充和优化,最大限度地降低销售人员的重复劳作,不断优化工作,提高工作效率。

　　曾经有一位中国区销售在自己的客户遇到财务问题时,直接给思科中国的财务总监打电话,期望能够提供帮助、和他的客户分享思科财务管理上的一些经验,之前这位销售并不认识财务总监,但最后依然在财务总监的帮助下为客户解决了问题。