解构瘦公司    (一)      (二)      (三)      (四)

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　　思科是少数几个实现彻底移动办公的公司,大多数经常出差的员工都没有固定座位,可是无论到世界各地的哪个思科分公司,他们都能找到自己的座位。任何一张工卡都可以打开任何一个地方的思科办公室。员工坐到任何一个位子上,在其IP电话上按一个键,瞬间就有了自己的办公电话,可以接收自己的语音留言。思科所有管理人员的办公室统统只有6平方米,完全一样的办公用具配置,一样都没有窗户,全都位于办公室的中间区域;而临窗、向阳、开阔的好位置则全都留给普通员工。

　　思科的管理人员也没有专用的停车位;思科所有员工出差都乘坐经济舱,而且思科全球CEO钱伯斯出差也坐经济舱,即使乘坐个人专机,也按经济舱的价格报销乘务费;思科推行全员持股制,公司40%的期权派发给员工,甚至还给在思科实习的学生派发期权,思科在世界各地的员工,派现的股票期权和总部的员工并无两样。

　　9年前思科的客户满意度目标是3.5,现在这一目标已经定到4.37

　　“究竟可以带来多大的投入产出比?”这是思科的经理人反复问自己、也是被提问得最多的一个问题。经理人每做一个决策都会像投资人一样思考。

　　“作为中国区大企业及政府事业部的总经理,如果我希望拿到更多的资源,同样需要说服‘我的股东们’,让他们相信我可以给他们更大的回报。”范建人说，“比如,全国12个城市都在建地铁,总共会建20条,为了在这些项目里推广思科的产品和服务,需要为自己争取更多的资源,就需要提供大量数据:每条线每一公里国家投多少钱?其中多少是投在IT设备上的?思科可能争取到的份额大概是多少,最坏情况可以拿到多少份额,最好可以拿到多少份额……”

　　对思科亚太区NGN电信部门的首席架构师殷康而言,2006年10月24日可能是他那一年里最兴奋的日子,这一天他为网络和通信技术领域创造出一个新的词汇“网真”—网络传递真实体验。网真会议室只是思科研发部门众多创新当中的一种,在思科,所有新产品/解决方案立项之前通常就已经有订单在手。“思科所有的研发都是和市场、客户需求紧密结合在一起的,而且在立项的时候通常都有至少两个以上的领头客户。”殷康介绍道。

　　像殷康这样的架构师,平日里接触的主要都是大客户的CTO。思科内部有许多跨地区的技术专长小组,主要由公司内同一领域的首席架构师和资深工程师组成。每月,殷康都要通过IP视频电话,和同一技术专长小组的其他技术专家召开一次电话会议,每年他们至少还要飞到某地召开三次面对面的技术专长小组会议。

　　会上,他们对各自所在地区电信运营商的最新需求动向进行汇总、讨论,筛选出其中需求较大的,形成书面的新产品需求报告,阐述新产品的基本架构,能够支持的应用、功能、基本市场情况、具体技术需求等,然后提交给研发系统对应的决策小组。据说,网真会议室这个解决方案就是在两年多以前的一次技术专长小组会上被提出的。

　　在思科,所有研发部门都是肩负有一定经营指标的相对独立的业务单元,实行的是总经理责任制。总经理不仅要负责产品/解决方案的开发,还要对开发出来的产品/解决方案的经营状况负责,整个部门的绩效也同营收指标挂钩。

　　研发部门的决策小组通常都是偏经营的人员。他们收到从销售系统传来的需求报告后,会从所需成本、研发部门现有的人力和技术等十几项指标出发,对需求报告进行“产品概念的确认(CC,Concept Commit)”。对重大项目,决策小组往往采取多种形式和渠道,直接和客户见面、参考第三方市场报告、做客户调研等,尽可能全方位考量报告里的产品/解决方案的市场价值和可行性。即使市场价值很大,但公司既有人员和技术不足以支撑,也不能通过CC取得立项的资格,往往是要么放弃,要么考虑通过并购或借助合作伙伴的力量等其他渠道解决。通过CC的产品才能够取得资格进入下一个环节“执行确认(EC,Executive Commit)”。“尽管思科是一家高科技企业,但思科没有丝毫的技术‘宗教’,产品/解决方案的开发能否立项完全取决于项目本身有没有市场价值,看的是市场、客户。”