解构瘦公司    (一)      (二)      (三)      (四)

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　　每一位思科员工打开内网,都会在首页右上方看到思科最新的客户满意度得分和当年的客户满意度目标值。“9年前刚进入思科的时候,公司当年的客户满意度目标是3.5;2007财年,我们的目标已经定到4.37(5分制)。”范建人在接受采访时回忆说。

　　据说,钱伯斯将50%的时间花在和客户进行沟通上。出差期间,他会在一天当中拜访5～10个客户,为了实现自己的客户满意度指标,他在一年当中的旅行里程高达几十万英里。回到位于总部的办公室,他会在一天里接待或电话联络1～5个客户。还会根据每位副总裁或高级副总裁拜访的客户数量给他们排名,同时非常关注客户对他们的评价。

　　思科会在员工毫不知情的情况下请第三方调查机构做客户满意度调查,考察多达70个客户关系指标,包括产品质量如何、这个产品能否轻松应用于贵公司现存的网络、思科销售代表能发挥多大作用、是否能够方便地从思科获得相关信息,等等。

　　在钱伯斯看来,当客户满意度指标下降的时候,只要再过一两年企业的收入就会随之下降,他深信客户满意度和收入之间存在着一对一的对应关系。

　　思科的员工出差通常都不用和上级打招呼,只要将个人的未来工作计划发布在网上即可,经理们一般也不会介入到员工的出差或报销流程中去。出差归来,只需打开一个叫做iExpense的应用程序,就会生成一个差旅支出报告,员工只需要简单地拖动鼠标,把因公支出的记录添加到支出报告中。只要各项支出都在思科的出差津贴规定范围之内,这份支出报告就会自动通过。

　　思科的销售人员在面对客户的时候就是一位“全能的思科先生”,是思科的全权代表,可以最大限度地调配公司的各种后台资源。

　　为什么是思科?

　　我现在看好三家公司,第一个就是思科。在思科,小而美的理念到处可见。

　　—IDG中国区总裁 熊小鸽

　　为什么钱伯斯和思科能以一种比其他任何一家美国大公司都要快的速度完成如此令人炫目的成长？这家创立于1984年的公司,与历史更悠久的美国企业相比只是一只初生牛犊,但在2000年春季里的一天,思科却成为全美市场资产总额排名首位的公司。很多人都在关注思科并且想知道在它的内部正在发生什么事情,这正是我要深入了解的东西。