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    2002：凶狠并购

　　2002年5月6日，惠普完成对康柏的并购。

　　此时，在美国TSG担任部门经理的Arthur却遭遇职业生涯中的“凶狠时刻”。Arthur所在的部门被康柏员工集体PK掉，一个拥有19人的团队，最后只剩下了5个人。而且这5个人还需要另谋出路，在接下来的几个月内，Arthur带着几个人，每天首要的工作是看不同部门的组织结构图，在新惠普内部寻找职业机会，积极自我推销。期间，他换了数个老板。“每天都不知道自己的工作还有没有。”

　　合并康柏给惠普带来的冲击是巨大的，菲奥莉娜需要的就是这种冲击。菲奥莉娜曾对惠普的官僚化做出批评，“惠普之道的‘尊重个人’变成了有礼貌、不冲突”。菲奥莉娜当时的想法是，“我们需要康柏的产品线、经营团队及文化，需要两家公司的DNA，以建立一家适应趋势的公司。我们需要康柏的斗志、速度和苦干态度。”

　　在美国，像Arthur这样，整个团队被康柏PK掉的惠普员工比比皆是。惠普是蓝色的，很讲究计划性，但是速度很慢，被不少员工评价为“只瞄准不开火”。康柏是红色的，拥有很强的速度和灵敏性，被称为“先开火再瞄准”，“康柏看见市场机会之后，上来就先放一枪，然后再瞄准，接着再开火。”

　　有一个故事最能反应这种文化的冲突。合并的时候惠普和康柏都有相同的部门，怎么决定取舍呢？很简单，主管经理会问同一个问题：你们明年能做多少销售额？假如惠普人和康柏人的预期都是110，惠普人会报105，而康柏人则报120。结局是保留康柏的部门，把惠普那个部门砍掉。

　　在这一年，惠普内部最经常的一句问话是，“你是蓝色(惠普)，还是红色(康柏)？”而那些合并后加入的员工则回答，“我是紫色。”

　　Arthur回忆说，“惠普在灵敏度、侵略性上都是输给康柏的”。但是，康柏人不善于做计划，“所以我们是强迫康柏的人跟我们来一块做计划，融合之后的这个紫色的组织挺厉害的，就是它既有速度，又有缜密的思考和缜密的计划”。

　　在惠普的内部文件里，曾经把惠普并购康柏比喻为“空中换

    发动机”。当时还是惠普决策委员会成员的高建华则表示，新惠普的最大变化是，“⒈速度加快了；⒉更有冒险精神；⒊激励制度变了，把一些长期激励变得短期一些。”

　　这一年，惠普将两个品牌、众多产品线一分为四，打造出企业系统集团(ESG)、专业与支持服务集团(HPS)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)。变大的惠普，随之而来的是巨大的亏损。2002年，PSG出现了3.72亿美元的营业亏损，ESG出现了6.64亿美元的营业亏损。

　　2003～2004：转型的力量

　　2003年和2004年全球经济持续疲软，新惠普在执行上遭遇到一定的难题，具体表现在，这两年的第三季度惠普都没有达到市场预期。

　　但对菲奥莉娜而言，新惠普的战略已经逐步清晰。孙振耀认为，菲奥莉娜的新战略有两个重点，“第一，进入21世纪的惠普应该选择什么样的战略定位，当时有很多方向可选，菲奥莉娜决定和康柏合并的时候，惠普选择了IT基础设施的定位，不做应用，不做顾问咨询等。第二，企业市场是惠普的传统市场，但是菲奥莉娜确定惠普要拓展个人消费市场，这是一个很重要的决定。”

　　在惠普内部，员工对菲奥莉娜力主的并购康柏仍有不少质疑的声音。从感情上，新惠普员工对菲奥莉娜有两种不同的态度，原惠普人对菲奥莉娜“恨之入骨”，原康柏人则对菲奥莉娜抱有一定的感激之心。几年之后，很多新惠普员工才真正看到合并所产生的力量。

　　惠普与康柏的合并进展迅速，惠普强调计划的文化发挥了强大的作用，在具体操作上，他们分三步进行：第一步，确定内部的组织架构；第二步，选人，把人放到组织结构里；第三步，公布新的职位，没有入选的人员进入裁员计划。当时的合并小组，把所有人员都分为三个颜色，分别代表三种命运：一定留下的、兼并结束就走的、不确定的。

　　在菲奥莉娜的任务表上，2003年下半年及2004年全年进入第三阶段，即合并整合阶段。

　　2003年8月，惠普在美国猛出了150多种新品。在中国市场，推出了12种消费类新品。菲奥莉娜说，“仅2003年一年，惠普就向消费者售出了多达5300万件产品”。

　　2004年3月，第四次访问中国的菲奥莉娜描绘了自己的野心，“我们在消费电子领域初来乍到，但我们一定要成为中国消费市场首屈一指的品牌，否则我不会高兴，他们(中国的员工)也不会觉得开心。”

　　但是，新惠普的消费电子战略也遇到不少的尴尬，尴尬之一是缺乏杀手级产品，尴尬之二是组织架构不畅。比如，当时惠普的笔记本产品，一部分放在IPG，一部分放在PSG，直到2005年，才把消费电子产品线放在PSG。

　　在惠普内部，新的变化也在悄然发生。IT公司一般被分为两种类型：一类是方法论型(Methodology)，即想清楚了再干，比较重视计划，比如IBM、合并前的惠普；一类是管理实践派(Practice/Action Agility)，即先把事情干成了再总结经验，强调速度，比如戴尔、康柏等。2003年后的新惠普，找到了一个折中平衡的方式，既重视方法论，又强调管理实践。