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　　鲜为人知的革“心”之战

　　2006年6月底，49岁的马克·赫德在北京向员工做了一场演讲，这时候，上任已经一年多的赫德，头上有了两顶帽子：成本杀手、数据拷问者。有惠普员工专门做了统计，在1个多小时的演讲中，赫德说了75项数据。

　　但是，这些并非赫德变革之道的核心，赫德并非只是做些修修补补的执行工作，在其背后是对惠普的“革心”。在演讲中，赫德语气坚定地强调：

　　“我们不希望公司的领导层只是坐在公司里面，看一下公司削减成本的战略和计划，而希望基层员工从下而上的推进这种改革。不光是员工，管理团队也要进行相应的调整，管理团队也要进行相应的培训，包括外包的一些管理人员，对他们的业绩、管理能力等进行相应的培训。”

　　要想对惠普这家老店进行革新，就要了解什么是“惠普之心”。在惠普的经理人看来，“惠普之心”就像一个桔子，最内核的部分是“惠普之道”，外边一层是“价值观”，最外面一层是“管理实践”。

　　在卡莉时期，菲奥莉娜曾对“惠普之心”进行了一系列大刀阔斧的改革。从“管理实践”到“价值观”，甚至触碰到惠普公司的内核“惠普之道”。1999年，菲奥莉娜重修了“车库法则”，把“相信你能改变世界”当成第一条，她甚至花费240万美元买下了惠普创业时的车库。在高建华看来，菲奥莉娜的做法有点像“挂羊头卖狗肉”，她是想变革“惠普之道”，这也是菲奥莉娜下台的另一个深层次原因。

　　赫德则采取另外的变革策略，他强调“执行胜于愿景”，他从最外层的“管理实践”入手，重新梳理了惠普的价值观，对“惠普之道”则采取了回归原点的方法。在高建华看来，赫德的战略肯定得到了一些资深惠普人士的指点，要变革惠普，就一定要洞悉惠普的文化基因。

　　庄正松则表示，“马克其实很像老惠普的人，很多在惠普做了很久的人都这么觉得。”

　　除了那个广为人知的“铁三角”，赫德的“革心”之战还有哪些鲜为人知的主战场？

　　从集权到分权

　　赫德首先瞄准了惠普的组织架构，他把卡莉时期的四大业务集团整合为三个。在惠普经理人看来，这也符合惠普的传统，“组织机构永远跟着战略做调整。在这方面，惠普公司是大胆的，愿意尝试前所未有的组织机构。”

　　孙振耀则认为，“马克进来最重要的是做了几个改变，第一个是组织设计，组织设计是一门学问也是一门艺术，可以有五个部门、六个部门、三个部门，到底是几个部门最佳化，最后，他决定用三个部门，今天证明，这三个部门真的非常理想。一个整合了企业解决方案业务，一个整合了所有的个人信息终端，一个整合了所有打印成像业务。”

　　接下来，赫德的改革关键词是“分权”。惠普一直有分权的传统，在“惠普之道”中，惠普创始人大卫·帕克专门阐述了“集权的危险”，在他看来，个人以及营运单位之间相互协调的努力，是成长与成功所必备的要件。在卡莉时期，菲奥莉娜颇多地采取了集权的做法，惠普把营销和品牌的权限全部放到总部。一位惠普中国经理人曾经抱怨道，“速度太慢了，招一名普通员工都要报美国总部批准”。

　　现在，赫德不仅把营销和品牌的权力下放到了三大事业集团，也把更多决策权下放。在这个分权过程中，他大幅删减了惠普的层级，从普通员工到赫德，现在只有7个层级，以前则有十几个层级。

　　2006年，孙振耀曾经向人戏称，“我不是中国区总裁了”。这句话背后的意思是，孙振耀会把70%的精力放在TSG集团的业务上。

　　孙振耀遭遇的变化，是赫德发布的另外一项管理措施“结果问责制”的后果。

　　“结果问责制”是赫德之道中非常重要的精神。这里面包括有两个词汇，一个是结果责任(accountability)，就是你对一件事情的结果负责；一个叫做工作责任(responsibility)，就是你直接负责做的事情。问责制的核心是强调结果责任，也就是对一些惠普高层而言，即便你的工作责任没有那么多，也要对一件事情的结果负全部责任。

　　这两种责任怎么分配？在卡莉时期，一个部门承担100%的结果责任，但是，这100%里与你工作责任直接相关的只占30%，另外70%是你管不了的。赫德的理念不同，他认为，结果责任要等于工作责任，越接近越好。

　　孙振耀表示，“做了一年的调整，惠普三大部门，现在大概是70%和30%的关系，100%的结果责任里面有70%是与你负责的具体工作相关的，直接可以控制的，只有30%是你控制不了的，是别的部门负责的。”

    执行

　　“给我一个电话号码。”

　　赫德很直接而又突兀地说了一句话。一次，赫德和惠普几位高层经理人正在会议中，其中一个经理人说自己遇到了一个障碍，而这个障碍是由于流程的原因：一个招人计划卡在HR经理那里了。在要到那位HR经理的电话后，赫德在一片惊讶的目光中拨通了HR经理电话。赫德通过现场办公的方式解决了一个难题，而不是采取上传下达的方式。事实上，赫德的一个电话也起到了绝佳的示范效应，类似的障碍不再出现了。

　　在菲奥莉娜和赫德的任务表上，执行都是一个重要的词汇。无独有偶，两个人都有一个三角形的执行战略。菲奥莉娜的执行“三角形”是：高科技、低成本、用户体验，看起来很务虚。而赫德的动力“铁三角”则强调：成长、业绩、资本策略，不仅务实，而且赫德也采取了不少“打破常规”的策略。

　　“速度”是赫德执行策略里的一个重要词汇。在过去，惠普被讥讽为“预备—瞄准—瞄准—瞄准—瞄准”，在消费电子市场，速度缓慢绝对是一个致命伤。为了提高速度，赫德进行了行政结构优化、决策制定流程加快等策略。他甚至在内部强调，重新审视所有的流程并“质疑一切”。

　　惠普的一个内部调查显示，过去每个决策涉及2.2个人，现在，每个决策涉及1.1个人。

　　“业绩”是赫德执行策略里的另一个重要词汇。为此，惠普重要管理工具的“目标管理”(MBO,Management By Objective)再次被上升到战略高度。一个重要的变化是业绩汇报，过去，惠普采取的是几个月一汇报的策略，而康柏则是每周汇报。现在，惠普也采取了每周汇报的策略，同时进行快速奖励。