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　　成本杀手

　　2005年9月，戴尔公司CIO(首席信息官)兰迪·莫特被赫德拉到惠普，担任CIO。赫德为莫特列出了四点IT裁减目标：减少IT支出；要站在整个惠普的角度，不能只站在自己部门的角度；更低的成本以及运作成本；HP在内部使用的那种先进技术，同样希望客户也采用。

　　兰迪·莫特同样是一个成本杀手，在IT方面，将85个IT数据中心精简为分布在三个地区的6个，并优化了全球运营职能。IT投入将从占营业收入的3.8%，降低到2008年目标的1.8%。缩减了500个IT项目，同时通过更优化的整合方式提高内部运营效率，平均每年节省约10亿美元。为降低成本，惠普甚至做出了从纳斯达克退市的决定。

　　真正让惠普员工惊讶的是赫德针对节省成本的新理念：怎么做到既节省成本，又去投入和增长？

　　2006年12月，赫德在香港做了一次演讲，他用一个数字来清晰这两者的关系，如果办公室的租金可以节省100万美元，100万美元可以请多少工程师，可以带来多少业务，所以，这方面现在要节省。同时，节省要知道投入到什么地方。

　　孙振耀表示，“马克常讲一句话‘好的公司是可以增长业务，好的公司也可以降低成本，只有卓越的公司才可以两个同时做到’。我们认为不可能，但是他做到了，他做了几个非常重要的决定，明确什么地方该节省，节省下的钱该投入什么地方，这个战略非常的明确。惠普不是全面性的节省成本，我们决定节省IT投入的成本，决定节省在办公室资源投入的成本，我们决定节省在运营过程里面有些不必要的环节所造成的浪费成本。”

　　在中国，惠普采取了行政成本压缩与次级城市拓展战略，通过减少地方办公室、移动办公、全球不动产管理等压缩成本。成本节省被要求到很多细节，比如惠普甚至要求人员出差只住三星级酒店，增加电子化的东西以节省印刷成本，把企业形象统一为几个模板以降低设计外包的成本。同时增加城市覆盖，增加了1000多名销售和现场的工程人员，投资于员工培训上。

　　盛红勤则称，“省钱是为了投资新业务，投资新业务的目的是为了带来更多的利润和增长，这是一个动态理论。IPG在过去的几年里不断的收购了一些跟我们业务核心领域相关的业务，比如SnapFish、Indigo、Scitex。这些投入都是从营运方面节省下来的成本。”

　　在高建华看来，成本削减策略对惠普是一个革命性的举动，几年前的惠普确实是一个比较浪费的公司。

    销售的革命

　　在惠普，销售人员一直是配角角色，和很多IT公司类似，惠普也信奉“技术导向”的策略。

　　几年前，菲奥莉娜做了一项大改革，成立了全公司销售队伍，一个项目的代表就是唯一的接触点。这种做法成了一个噩梦，销售队伍卖的产品太多，同时还要向为数众多的“婆婆”汇报，结果是欲速则不达，而且责任不清、互相推诿。

　　至少，庄正松两年前遇到的就是这样的状况，产品部门和销售部门互相抱怨。销售部门从来不讲产品部门的好。而产品部门也听不进销售部门的意见，产品部门会讲：反正现在产品就是这样了，如果很好卖，叫人家排队就好了，我要你销售部门干什么。“只是他们忘了一件事情，我们事实上是在一起做一个事情，”

　　赫德在销售上的第一拨变革就是把销售队伍分解到三个业务集团里。身为销售高手的马克·赫德在惠普发起了一场销售的革命，最关键的是，他重建了惠普的销售文化。

　　要想了解赫德在销售理念的与众不同，就必须回到赫德的上一家公司NCR。NCR的创始人帕特森被称为美国销售之父，他撰写的第一本销售手册创造了两家公司，一个是NCR，一个是IBM。帕特森首创的个性化销售、销售训练营、销售指标制度，不仅影响着NCR，而且也是赫德的销售指南。赫德对帕特森理论的核心如数家珍：与其说帕特森是在销售收银机，倒不如说他创造了对交易凭据的需求。

　　在赫德这个销售专家的带领下，惠普内部不仅增加了协同效应，面对客户也变得更谦逊，赫德也花了大力气去培训员工。但在惠普的销售人员看来，最大的变化是销售文化，其核心是：从“技术导向”转身到“市场导向”。

　　在一次演讲中，赫德说，“我们要做的工作是利用现有的资源，让人们意识到加入惠普后应该怎样去做，怎样实现公司设定的目标，其途径是通过努力工作，包括一些培训。要实现公司这种转变，是要公司不同业务部门之间的合作，有时候管理团队、经理人也需要不同部门之间的交流和合作。如果你到一个业务部门说你需要这方面的帮助，可能对方业务经理说这不行，我没法做，这样就没有办法实现不同业务部门之间的协作和交流。”

　　在黄河看来，惠普过去比较重视硬性的Push(推)力量，现在，则更重视Pull(拉)力量，惠普正变得酷起来。惠普公司已经购买高端游戏电脑生产商Voodoo 电脑公司，准备进入游戏市场。另外惠普甚至在一款笔记本中引入时尚的波纹设计。在销售一线，惠普甚至专门新设了一个“产品销售”的职位，以求更了解市场。