如何打破“潜规则”

　　《数字商业时代》：从2002年惠普并购康柏到现在5年，蓝色的惠普和红色的康柏进行了基因重组，在你看来，5年前跟五年后相比，惠普的最大改变是什么？

　　孙振耀：这里面有几个重点：第一，是卡莉制定了战略，卡莉1999年正式担任惠普CEO，我有机会和她直接交流。她那时候思考的问题是，惠普进入21世纪后，应该选择什么样的战略定位。一直到2001年，她加入惠普一年以后，惠普和康柏合并的时候，她决定惠普只做IT基础设施，不做应用，不做顾问咨询等。如果问现在的惠普与那时最大的不同是什么，惠普公司经过这么多的发展，我们在犹豫下一步怎么走的时候，很多种方向可以选择，她选择了一个IT基础设施的方向，这是非常重要的战略。

　　第二，企业市场是惠普公司的传统市场，惠普决心要拓展个人消费市场。惠普以前不是没有个人消费市场，虽然很多打印机是个人买的，但是我们从来没有把它拿出来当做一个市场，当时还是从打印机看市场，不是从客户看市场。当我们从客户看市场以后，发现个人消费市场事实上是一个很大的增长点，我认为这个选择是对的。

　　《数字商业时代》：惠普历史上曾经进行过多次破坏性的变革，如何看待惠普的变革？

　　孙振耀：当我们决定做战略变革的时候，不是完全从零开始的，而是我们很多自己内部核心优势的延伸，就像当初惠普为什么和康柏合并一样。2001年，那样的环境下很多高科技公司为什么合并，只有一个原因，就是买自己没有的，没有软件花钱买软件，没有顾问咨询服务花钱买顾问咨询。高科技这么多年来已经形成一种“潜规则”，如果需要合并，就合并自己没有的。我们思考的是，如果我们的战略选择是做IT基础设施，那么成功的关键因素是成为这个领域的行业标准，做最大的一家。

　　在20世纪80年代，我们第一家决定利用通用系统，进入商务计算领域，也是打破了行业“潜规则”。1982年左右，我们做打印机也是打破“潜规则”，当时，IT产品没有分销模式，惠普则采取分销模式。

　　内部变革

　　《数字商业时代》：为了做到“速度经营”，惠普自2005年赫德上任以来有哪些重大的变革？

　　孙振耀：马克进来最重要的做了几个改变：第一个是组织设计，到底是几个部门最佳化，他给出的最终答案是3个。

　　第二，在企业文化里，马克非常强调惠普7个价值观里的“追求卓越”。我在惠普公司25年时间里，这是一个能把“追求卓越”讲得最透彻的。他用很多的数字指标。用具体的数字让你感受到我们和竞争对手，和行业有什么差距，我们有多少盈利空间，或者哪些是我们做得比较最好的，减少成本等。

　　第三，赫德对运营管理有一个非常清晰的战略方针。他做了几个非常重要的决定，什么地方该节省，节省下的钱该投入什么地方。

　　《数字商业时代》：对现在的惠普而言，执行的效率已经上升到战略层面，对你而言，管理惠普三大事业部靠哪些关键环节？

　　孙振耀：惠普出去是一家公司，虽然有三个不同的业务，不同的专业，但是，每天的运行很多需要通过一个平台，比如说人力资源是一个平台，财务管理是一个平台，市场、品牌又是一个平台，我们还有很多的平台是需要统一的。我做决定的时候，会问到每一个集团。我也遵循马克所谈的精神，成果责任和工作责任尽量挂钩，所以，我的责任就是在集团运作情况之下怎么样做到更合适。