——专访思科系统公司亚太地区服务部副总裁David Rubio

　　2006年,在加入思科的第十一个年头,David Rubio被任命为亚太区服务部副总裁。他的工作任务书上有这样一段描述:负责亚太区服务部与全球的客户合作,通过提供创新的服务、世界级的合作伙伴、领先的业务流程和工具,加速客户的成功。

　　而思科对服务的关注,最有名的故事可能就是CEO钱伯斯为了帮助一位沮丧的客户而宁愿开董事会时迟到。事实上,目前思科服务部门的年收入占思科总收入的17%,而亚太区的服务部门则意义更为重大,因为在思科系统中,亚太区是思科近年来漂亮的财报中最引人注目的一个板块,它是思科双位数增长的引擎—2006年思科中国的增长约20%,思科印度约30%。

　　对David来说,亚太地区的独特之处在于,发展速度很快,潜力很大,但起点也相对更低。因此当被问到新官上任一年以来把“火”烧在哪些地方的时候,David说:持续改变。改变人们对网络的认知,以及这里提供IT服务的质量。

　　加速客户的成功

　　“改变使一个CEO很不舒服,但(IT)是一个你必须改变的行业,这就像象棋比赛:你如何保护你的主要兵力?”思科掌门人钱伯斯曾经这样说,“我们两年前赢利的方法,将不会在两年后依然有效,你不得不提前3～5年。”而在谈到新兴市场时,他说任何新兴市场战略都不应包括印度或中国,因为“这些市场应该是在5～7年前的战略规划中的”。

　　“在中国我可能这样表达—应对变化,不仅仅是改变你自己,也意味着帮助市场实现改变。” David要进行的第一个改变,包括一些企业领导者对网络的看法。“客户如何看待网络:是成本还是投资?”David接受媒体采访时曾说,从全球范围看,CEO们如今都认为企业的网络建设是一种投资,而不是成本,但亚太的一部分地区或企业还把它看做是成本。“在一些地区,首席信息官仍要向首席财务官汇报,我们必须改变这种思维定式。”

　　另一方面David还要把最先进的生命周期服务体系引入进来,实现亚太区服务重点“从数量到价值”的转变。思科的优势之一是对纵深市场的覆盖,另一个特点就是服务提供。“这就像:1+1=3。要使这一商业模式运转起来。”David说。据思科服务的客户反馈统计,思科客户的网络拥有总成本下降20%以上,网络可使用性改善了30%,业务灵敏度提升15%以上。

　　David曾经的“老板”,也是他直到今天亲密的事业伙伴,现任思科系统(中国)公司总裁林正刚这样描述：“网络出现问题,我们的工程师去解决,这是最基本的方面;如果一个网络已经很稳定了,我们就要做一些动作,使它更加优化;从一个企业的投资角度来讲,如果网络已经很优化了,我们就想怎样通过一些手段,将网络潜力更进一步发挥出来,替用户赚钱。”

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