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“这是一个持续的过程。”David说，“今天的集成网络要求用一个贯穿系统层面的方法来提升业务增长,越来越多的企业需要过硬的服务来支持和开拓持续增长的网络联合体,而这正是思科的生命周期服务的来源。”生命周期服务策略是将企业的业务目标和技术需求融合进网络生命周期的六个阶段,即准备、规划、设计、实施、运行和优化。“我们提供创新的综合服务套餐—无论是直接提供或是通过我们的合作伙伴提供—企业需要这种服务来从他们的思科产品中获得最大的功效。”
然而,对于David来说,有一点是万变不离其宗的:跟客户站在一起!上任一年来,David见证和支持了中国市场一系列里程牌式的发展,其中最重要的两次大事件是:2006年5月,思科系统(中国)信息技术服务有限公司成立;2006年12月,思科宣布向中国通信服务有限公司(中通服)投资5000万美元,成为了中通服最大的国外战略投资者。
David领导过思科亚太区服务部的各种不同团队。“我对中国目前所做的事印象很深刻,尤其是它的长期发展战略规划,我相信这在整个国家都是一样的。”David接受专访时说,“而相比之下,西方市场的策略有时虽然很有效率,但却是很短期的战略。我想长期战略是一个有力的竞争优势。”
加速个人的成功
David的老板—思科主管服务的副总裁Bob Singleton曾这样评价他：“David Rubio为思科带来了扎实而有价值的行业知识和全球经验。他对多种业务职能和世界各地的了解,以及他在思科管理跨文化团队的经验,使他成为一名真正的全球化经理人。”
David的全球化源于他5岁时,随父亲到美国学习、生活的5年经历。这是对David影响最大的一段时光。“我从出生地西班牙,跟随到美国工作的父亲来到一个新的国家,开始上学。回到欧洲时已经10岁了。这5年的确非常重要。它开阔了我的眼界。当你还是一个小孩子的时候,了解很多不同的事物,感受到不同的文化和不同的价值观,让你打开了对世界的认知。
“这段经历还教会了我一整套技能,成为日后帮助我事业发展的技能。在上学的第一天,我并不懂英语,需要很快地学会。就像当你被扔进一条河里,你要快速地学会‘游泳’一样。”
全球化经理人工作,在David加入思科的第一天就开始了。“1994年7月我加入思科。我的工作是为思科打开一个国家的市场,所以我是思科公司在那个国家的第一人。我仍旧记得,那时候网络仍是一种奢侈的工具,而我们只有电话和传真,所以那是一种完全不同的环境。”David回忆道,“思科那时还是一家刚创业的公司,我的员工号码是‘2777’。那是很久很久以前的事了。”
而那段日子在David的脑海中仍旧清晰。“你要学做所有的事。要做会计、做技术员、做人力资源经理,除了清洁工作由办公室所在的商业中心的清洁人员完成和复印工作外,其他所有事都由我自己来做。这段经历可以给我很多方面能力的锻炼。
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