关于索尼病症的两种思考－牛津管理评论：励志名言|公司管理制度|财务管理制度|管理制度|企业管理制度|企业管理|项目管理|行政管理

关键字:索尼绩效主义创新绩效管理管理问题

思索一:绩效主义与创新文化的冲突

曾是局中人的索尼前常务董事天外伺郎撰文《绩效主义毁了索尼》反思了困境中的索尼文化变迁。为我们观察索尼提供了一个独特的视角。

是创新成就了索尼的辉煌。二战结束后，从海军退役的盛田昭夫和与数次创业未果的井深大走到了一起，500美元创立了索尼的前身东京通信工程公司。找到东京通信工程公司的办公室，必须猫着腰穿过好几道晾衣绳，邻居们经常在那上面晾一些小孩的尿布。与所有刚起步的公司一样，为了公司生存，做着一些非常琐碎的业务，但是赖以生存的琐碎业务并没有磨灭索尼的远大理想：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。创新从一开始就成为植入到索尼骨子里的一种文化。公司稍有转机之后，经常有人向井深大建议制造收音机，因为收音机在日本仍然有很大的需求量，井深大认为，一个伟大的公司应是一个具有改革精神的、明智的公司，用精巧的方法生产高技术的新产品。井深大下决心要生产一种全新的产品，不是对战前市场上已有的产品稍加改造，而是在日本前所未有的，也就是录音机。一个胆大包天并且让很多人渐渐失去信心的计划，屡挫屡战，终于将人类生活带入了磁带录音机时代，后来开发出的便携式晶体管收音机、随身听、录像机、彩色显像管都成为了时代消费象征的产品。第一次进入美国的索尼，当盛田昭夫面对承诺10万台小型收音机订单的贴牌要求，他拒绝了，虽然这么大的订单在当时足以让索尼过上好日子，如果当时索尼奉行的是绩效主义，面对如此巨大的绩效诱惑他会拒绝吗？还有激情去组织开发那么多划时代的新产品吗？

量化管理如今被普遍视为解决绩效考核难题的法宝。不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。由于越重要的东西越难衡量，片面追求量化最终背离了管理的初衷。从1995年底引入的绩效评价体系，天外伺郎认为是索尼风光不在的罪魁祸首。他指出，“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”的绩效主义，让索尼失去了激情和挑战精神，变得越来越平庸。人们倾向于确定比较容易实现的目标，开始与公司玩起了讨价还价的游戏。虽然索尼面临中年之坎的原因远不止这一个，但天外伺郎的视角让我们看到了绩效主义的另一面。绩效主义盛行的背后是索尼创新文化的日渐离去。

选择什么样的管理工具与企业文化有一个匹配问题。我们从关注内部还是关注外部的横向和注重灵活还是注重控制的纵向这两个维度，来考察一个企业的文化类型。关注内部，注重控制，是层级型企业文化；关注内部，注重灵活是宗族型文化；关注外部，注重控制，是市场型文化；关注外部，注重灵活，是创新型文化。一直以来成就索尼辉煌成就的是其创新型文化。是绩效主义把索尼拖入了关注内部关系和注重控制的没落泥潭，井深大所倡导的“工作的报酬就是工作”变成了只关注报酬的工作，为了达成绩效，工作目标变得越来越容易实现。而创新从来都是做从未做过的事，实现从未实现过的目标。一个创新导向的公司在失去了创新之魂后，被发誓“除了老婆孩子不能变，什么都得变”的三星赶超也算是定数。

索尼的案例让我们体会到：管理工具的使用是因文化而异的，管理工具对于一个具有鲜明文化取向的公司来说，即使是科学的，但并不一定是最合适的，一双鞋合不合脚只有走在路上才能日渐体会到，经验教训是走在路上的成果，这也许是企业管理的魅力所在。

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