薪酬总额控制 激励性 薪酬管理 管理 人力资源管理

    现实中的一些企业，将薪酬总额控制与薪酬体系生硬地连接在一起，表面实现了数字平衡，却没有取得激励效果，企业的薪酬总额呈刚性增长趋势，人才反而流失了。其进行月度薪酬总额控制的具体做法是：首先根据当月销售收入或税后利润等指标测算当月实发薪酬总额，然后用既定的薪酬体系计算每位员工实际应得工资，并进行加总；这两个数据拿到之后，用“实发薪酬总额”除以“员工实际应得工资的加总”，从而计算出单位分值兑现比例，用这个兑现比例乘以每位员工根据薪酬体系计算的“实际应得工资”，就得出员工真正能领到的工资数额。就是说，薪酬体系计算出来的工资变成了用于加权汇总进行分配的分值。员工工资结构没变，但岗位等级的点值却发生了变化。这样做产生的结果是：即使知道本部门或自身当月的绩效，员工也不清楚当月能拿到多少工资。还有，一些企业采取“以丰补歉”的方法避免薪酬“振荡”。由此，生产一线的工人，在当月产量突破历史最高记录的情况下，实际工资的增长也并不显著等等。薪酬制度因此失去了激励作用。

    薪酬制度是为实现保健和激励作用。当自上而下的薪酬总额测算与根据薪酬体系计算出来的实际薪酬总额，即薪酬的即时激励性与总额计划性，出现矛盾的时候，应保证激励的有效性，执行既定的薪酬体系方案；而薪酬预算应保持一定的弹性，允许其在实际薪酬总额上下波动。

    同时，为使薪酬预算最大限度贴近实际薪酬总额，需要解决不同人员薪酬分配要素的时间差异问题。根据不同人员薪酬的生成对公司的薪酬总额进行切块控制是一个可操作的办法，即生产一线人员的薪酬与生产成本相关，销售人员的薪酬与销售收入相关。以生产一线人员举例，生产一线人员的工资是计入生产成本的，生产车间不是利润中心，而是成本中心。这一部分人员的薪酬分配应与成本，而非销售收入或利润挂钩。在价值链管理被广泛应用的今天，企业生产运营的每一个环节都是一个战略业务单元，如果企业实行内部价值链管理，生产部门按订单生产，则生产人员的薪酬是可以与内部订单的销售收入建立起联系的。

    工资具有刚性，企业在进行薪酬体系设计时要充分考虑到包含市场波动等多种因素的影响，避免员工薪酬的大起大落。而为了维护制度的严肃性，一经确定，薪酬制度就应当被严格执行。在总额计划性与即时激励性出现矛盾的时候，应保证激励的有效性，不能本末倒置，以预算人力成本倒推人员工资。否则，花了钱，却办了坏事；在已经建立起科学薪酬体系的基础上，设计出一套科学的、与激励机制紧密衔接的薪酬总额控制方法是解决矛盾的关键。

特别推荐:

    企业运营管理文本大全免费下载

    求职跳槽中的面试技巧与简历大全

    职场人加薪技巧集锦

    企业绩效管理与考核文本大全