本土银行 银行 销售管理 金融 证券 管理
——中国的银行在销售运营和管理经验上与国际竞争对手存在着巨大差距,而现在他们要在同一个市场上公开竞争。
——中国的银行目前还不允许混业经营,而各大国际银行都可以进行保险、投行、证券等业务,也就是说,中国的银行收入来源受到严格限制。
——中国各银行之间的产品和服务差异化并不明显,这也使各家银行之间的竞争更加白热化。
……
面对这些盘根错节的挑战,Rob Lajoie依据他多年的经验,希望帮助我们找到一条开山路。
进行更多的对话
《商学院》:你认为本土银行的销售管理应如何做才能使自己不被外国竞争者打败?
Rob Lajoie:对于销售人员来说,事情很简单——进行更多的对话——甚至不用更好或更高质量的交谈,而只要做到“更多”。
为了做到这一点,销售人员必须去除所有浪费时间的行为,而把时间用于拜访高潜质/高购买可能性的客户上。这是一个简单的等式:与更多的客户进行更多的对话=推动更多的销售=将为你的银行夺得更多市场份额。窍门是不要等待,开始积极行动!
当销售人员能专注于更多对话时,对整个组织销售和利润的影响就由销售队伍的规模、结构和公司做出的销售决策所决定了。在高增长市场里,公司可能通过在以下几个层面做出相应决策而最大化其利润:更大限度地充分利用战略伙伴;保证专有销售队伍有合适的规模;按照客户细分最优化配置专有销售队伍;正确地混合搭配专家人员与通用人员;获得成功时快速提升销售队伍规模。
与此同时,各银行可以投资一些能够激发更多对话的东西,如:客户认识和信息、销售工具、高效的成效流程和销售监管条款的支持,这是任何销售都必须完成的一部分。当然,富有激励性的奖励机制是另一种杠杆。
《商学院》:除了进行更多的对话,银行业的销售管理与诸如汽车、房地产业等行业相比有哪些异同点?
Rob Lajoie:对于销售管理者来说,有四个基本职责:选择团队成员,发展团队成员,管理团队,领导和奖励团队。在“纯”销售管理的角色上,经理人把他们80%的时间用于以上四项职责。
银行业倾向于在其销售管理职能中增添很多附加职责,而汽车代理商的职责就颇为单纯。一些银行业的独特特点是:风险管理与销售量降低之间的权衡; 收入预留占总收入的百分比处于较高的水平;销售人员的职责是综合的(见图1)。
另外还有一些其他的不同之处,如在银行中带薪销售人员比高佣金的销售人员更可能遵守标准的销售程序；银行业的销售管理者必须花大量时间来推动一个一致的销售流程；银行中的培训也远远超过基础和高级销售技能。
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