本土银行 银行 销售管理 金融 证券 管理

　　《商学院》:有人估计,在中国目前60%的销售依靠“关系”销售而实现。这与形成战略互动式的“关系营销”中的概念是不同的。对此,你如何评价?

　　Rob Lajoie: 60%的比例是极高的,它反映出销售队伍结构三个设计特点:销售人员有强大的销售压力,达到目标而获得报酬,而且没有客户数据支持销售人员。

　　因此,销售人员只有依靠自己的资源,运用朋友和家人关系就成了可行的而且是(在中国)主要的战术。许多人将筋疲力尽,因为他们要承受强大的销售压力而又感到“未受到支持”——销售人员的流动率将会很高。

　　缺乏系统的市场销售手段也将出现另一种现象——加大普通销售人员和高绩效销售人员之间的差距。

　　而在“关系营销”(relationship marketing)中有标准的程序、方法和推动力。这些要素的设计与通过调查研究对客户的了解紧密相联。这些研究将客户进行细分,然后被分成不同市场上不同的客户类别。

　　接着银行将销售和服务方案根据细分进行调整,并且为销售队伍提供两种具体的支持:使销售人员能够得到这些信息,并且培训他们如何为每一种细分客户提供销售和服务方案。

　　销售人员有很多客户信息的获取方法,并且对信息加以评估和采取相应的行动。银行总部必须决定在最好的方法上发挥重要作用,并将其传递给所有销售队伍。

　　超越同质化产品的竞争

　　《商学院》:在中国,银行面临的最大挑战之一就是产品的同质化程度很高。这一部分是因为政府监管严格,比如所有的银行贷款利息率都不能低于政府规定的有限范围。你如何看待这种市场环境?

　　Rob Lajoie:我的想法是,首先银行业的竞争并不是产品差异化的问题;其次,产品不会实现自行销售,即使是垄断企业也有自己的销售队伍;最后,所有的银行都被同样的中国政府监管所限制,没有人会因产品不好而带来相应的劣势。

　　所以问题不在于产品本身有没有差异化。我想不出一个例子可以证明银行业的某个产品或服务没有在一夜之间就被模仿或独特到不能被模仿。差异化在银行业是通过在消费和使用过程中提供的价值实现的。它不仅仅指购买什么——产品特性和得到的功能,而是指为什么购买——好处及品牌内涵。

　　比如在成熟的银行市场中,真正的差异化体现在销售对话的质量和从购买的产品或服务中得到的价值的内涵/感受。差异化的价值体现在销售和服务过程的每一个顾客接触点上。质量标准是在这些接触点上确立的。银行在这些方面进行投资,以使这些标准能够被有效并高效地传递给顾客。顺便说一下,这可能要花很多钱。

　　《商学院》:那么在这种环境下,根据你的经验和观点,目前可能有哪些解决方案?

　　Rob Lajoie:我想说的是尽快模仿有竞争力的产品特性,同时做出我在前面开始的对话中提到的五个层面上的清晰决策。另外还有一点:因为差异化可能要花很多钱,重要的是要在增长期尽可能多地夺取市场份额。夺取份额最成功的企业将在增长冷却下来、市场进入成熟期时,拥有投资于差异化销售和服务所需要的规模。

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