伊莱克斯 高端 家用电器 家电 战略 企业战略
四，产品线的盲目扩张是其没有实现高端梦想的另一大主因。从没有被广大消费者认可的冰箱，到通过兼并本土厂商延伸到空调、洗衣机、小家电、厨具等产品种类，伊莱克斯的多品种大规模扩张因为没有成功的经验可以借鉴，导致扩张来的产品在市场销售方面也一直不温不火，各方拖累一直没能聚焦，仅有一点骄傲资本的冰箱分额也是以价格平均下降 20% 的代价换来的。更为严重的是，由于其利润率逐年下降，在媒体上的曝光率逐步减少以至几乎见不到影子，伊莱克斯的品牌认知度和忠诚度严重下滑，逐渐从消费者的视线和印象中淡出。
其五，对中国市场的错误估计是伊莱克斯败走中国的自身原因。有人说或许是出于欧洲人的自大，瑞典总部在华投资只看到巨大的市场空间而忽视其竞争程度，这种说法不无道理，从伊莱克斯中国低价收购本土厂商后总部没有划拨一点研发投入资金和倾斜照顾，反而只收银子不投入就可以看出，伊莱克斯对中国市场的忽视和吝啬程度折射出其全球战略的缺失。自给自足的洋品牌在中国家电市场面对众多强烈要求活下来的本土公司，如果缺少总部强大的资金和技术支持，只挂个名字就想大把捞钱卷到国外，这样的事情仅发生在中国家电市场刚刚开放以厂家为主导的阶段，进入 90 年代中期供求严重失衡进入消费者主导时期，靠的是产品的高性价比和品牌优势，伊莱克斯推行的“两全战略”使自己长期混迹于价格战泥潭不能抽身，严重损伤了其全球一贯主张的高端形象。
走高端的风险
韩国品牌 LG 近期也是一直宣称全面转型主打高端，并撤换孙晋邦派来韩国老臣禹进均担任中国区总裁，与瑞典老牌伊莱克斯不同， LG 早在 1993 年即进入中国市场，并在 13 年的时间里迅速建起 19 家工厂、 9 家分公司，员工总数接近 4 万人，在产品方面也是极尽其力，逐渐撤出 DVD 、微波炉、 CRT 电视等妨碍其高端战略的产品种类，宣称 2007 年将把高端产品的销售额占到总销售额的 70% ，足见其决心。
中国高端家电市场的容量按照 80/20 原则划分每年至少要有 1200 亿元人民币的销量，这一巨大的蛋糕成为目前众多中外企业纷纷转型高端的主要出发点，当然提高利润率摆脱价格战、增强市场竞争力实现企业的快速可持续发展也是企业战略转型的主要依据。
理论上讲，一家公司的产品线设计应该满足其高中低三条线的同时进行， LG电子转型高端说明了其缺线的本质，现在业界在讨论 LG 电子转型高端的风险，其实 LG 电子的真正风险是不走高端的风险，走高端本身没有风险，关键的问题是你具不具备走这条路的能力， LG 电子现在的转型实质是由技术品牌向高端品牌转化的过程，本身具有强大优势的科技和工业设计元素使其转型高端提供可能，现在的关键是中国家电业品牌塑造时代已经结束，品牌再造非常困难，需要投入更大的资金和等待时间，另外目前中国家电市场定位高端的品牌已经竞争激烈，西门子、惠而浦、三星、海尔等中外品牌均实力强大，高端缺位已不明显， LG 电子奉行多年的彻底本土化战略已在消费者心智中定位明确，想在短期内改变其中低端品牌形象还要准备付出相当大的努力和承受挫折的决心。
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