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    而惠普并购康柏，就是通过掌控PC、工业标准服务器、Unix服务器这些最基础的IT设施，成为IT基础设施产业中市场占有量最大的提供商。

    “成功的关键因素，是惠普的基础设施成了行业标准，是最大的。这是很多的应用开发商，很多的系统集成商和顾问咨询公司，愿意与惠普公司合作的原因。这也是为什么当初惠普要合并一个几乎一模一样的康柏。1+1即使不等于2，也至少等于1.8。”

    惠普在过去的25年中经历了三次重要的变革，但战略的选择始终遵循一个标准，“是以延伸我们自己核心优势为基础的一个战略，而不是从零开始。这保证我们在走每一步的时候把握程度都比较高。”孙振耀如是说。

    善变的组织结构

    在很多场合，孙振耀都喜欢强调这样一句话：“我来惠普25年了，换了19个老板……”也许是因为惠普近年来反复更改组织结构，也许是被人反复询问能否适应这样的变化，现在，孙振耀总是很愿意在采访的一开始就告诉记者：惠普不怕变。惠普的组织结构就是善变的。

    “惠普公司是大胆的，愿意尝试前所未有的组织机构，比如：建立分销的组织机构，建立现场的维修系统，这是一种组织机构。”孙振耀说。在惠普看来，组织结构永远是应该根据战略做调整的，永远是为战略服务的。

    2004年，成为惠普新任CEO的马克·赫德将原先的四个部门调整为三个部门：面向大客户的企业计算及专业服务集团（TSG）、面向中小企业(行情论坛)和个人市场的信息产品及商用渠道集团（PSG），以及面向成像与消费市场的成像打印与消费市场集团（IPG），而原来单独存在的客户服务集团（CSG）被整合到TSG之中。用孙振耀的话讲：“组织设计是一门学问也是一门艺术……事实证明当我们决定走IT基础设施的时候，3个部门对惠普是最合适的。”

    孙振耀说的“事实”是指惠普在股票市场的能力，而对于惠普本身来说，这种“事实”是更高的效率和效能。李自量，中国惠普企业计算及专业服务集团金融及邮政行业部销售经理对此深有体会：“惠普今天的决策管理效率有了有效的提高，在高速变化的市场环境下，这种变化显得尤为重要。”

    在赫德的组织结构调整中，一个重新焕发活力的管理实践是“开放式沟通”，在具体表现形式上，就是“走动式办公”和“开放式办公”。“以前叫开门办公，现在办公室早就没了，所以叫开放式办公。”孙振耀说。

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