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    2005年，TCL从汤姆逊手中接过其欧美的彩电营销体系。但是，欧洲业务亏损的势头没有遏制反而扩大，尤其恰逢彩电业从CRT（显像管）电视向平板电视转型；合并阿尔卡特之后的TCL手机项目也背负亏损包袱，TCL腹背受敌。

    彩电业从CRT电视向平板电视转型，给TCL的国际化进程带来了困难——TCL原来欧洲业务的管理体系只适合CRT时代，汤姆逊以前的技术优势主要在背投电视，TCL的动作也比其他厂家慢一拍。2005年5月，平板电视已开始大幅降价，TTE的液晶电视产品才开始大规模投放市场。当年圣诞节是液晶电视的销售旺季，TTE却由于没有成本足够低的上游液晶面板供应，只能眼睁睁地看着“肥水”流入“他人田”。

    并购交易两年后，2006年第三季度，TCL彩电业务在美国市场首次出现当季盈利，但18个月在欧洲扭亏的诺言兑现依旧遥遥无期。而截至2006年9月30日，TMT在欧洲业务上的累计投资损失约2．03亿欧元（约合人民币20.3亿元）。

    2006年10月31日，TCL集团终于对外宣布，终止欧洲分公司OEM业务之外的所有销售和营销活动，并裁掉部分员工。同时按照重组方案，TMT欧洲业务已经在新的业务模式和新的组织架构下展开实施。此次业务转型调整意味着，TMT暂时放弃了欧洲业务。

    TTE（欧洲）重组已是TCL在欧洲的第二次失利。在2004年并购汤姆逊公司彩电业务前夕，德国传来了两年前TCL投资820万欧元收购的彩电公司施耐德停产的消息。

    2004年两大跨国并购项目签订之时，李东生面对的是掌声与鲜花；但是，TCL之后连续两年的亏损却让李东生饱受质疑——国际化是否一定要采取跨国并购？连续并购是否过于冒进？并购之前是否对困难有了充分估计并做好相应准备？

    “那段时间，我经历了一生中最难过的日子。”李东生说，“做了10多年企业，一直是盈利，后来突然亏了，跨国收购后原来预计18个月扭亏也没有实现，面对员工、投资人、同行、政府，感到很是内疚惭愧，自己的情绪甚至一度有点失控。”

    “我曾经尝试减肥，但一直没有成功。”李东生开玩笑说，在2005年最困难的日子里，他3尺5的裤腰一下子变成了3尺2。

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