关键字:管理咨询业 管理 企业管理 咨询 运营管理
20世纪70年之后，美国咨询行业开始了全球化的倾向，很多老牌咨询公司开始向其他欧洲、亚洲、拉美等国家进军，现代管理咨询业的影响也扩展到了世界上其他地区和国家，咨询业进入了新的发展时期。这个时期，新诞生的咨询公司主要有贝恩公司和德勤公司。1973年，波士顿咨询的合伙人威廉•贝恩(william bain)在与布鲁斯.亨德森争夺BCG的控制权失利后，离开BCG组建了贝恩（Bain）公司。贝恩公司与麦肯锡公司风格迥异，由此诞生了咨询史上的两大门派：一派以麦肯锡为代表，他们的理念是：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”；另一派则以贝恩为代表，他们坚持的理念是：咨询与实施并行，提倡与客户建立长期联系的“关系咨询法”，以便帮助客户实施该公司制订的策略。现在这两种观点已逐渐融合，将咨询与执行两个环节统一起来。这一点很像中国古代的谋士，不仅仅担任高级顾问，而且直接登台拜相或者挂帅出征，将咨询与执行合并在一起。至此，咨询业的先驱时代格局已经形成：麦肯锡、波士顿和贝恩并列为传统三大咨询公司。
20世纪80年代以后，欧美跨国公司的发展进入管理竞争的时代，企业面临着快速变革的挑战，企业重组与并购频繁发生，核心竞争力的加强最终取决于对战略的有效实施，企业的发展很大程度上取决于变革管理的能力。因此，传统上与战略相关的咨询行业开始将“变革管理”(change management)作为管理咨询的重点，其职能开始从过去的方案性、基础性为主变为以实施性和操作性为主，帮助客户把管理战略和变革的愿望实施到位成为咨询公司的主要工作内容。与此同时，包括ERP(企业资源规划)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)、互联网等信息技术的崛起，使企业在制定战略时不仅要从市场、竞争、投资环境和法律规范的角度，更要从技术的角度考虑，科技在很大程度上开始影响企业的管理与发展。埃森哲(Accenture)、毕博（Bearingpoint)和凯捷安永(cap gemini ernst & young)等以IT实施为主的咨询公司因而得以迅速发展，在欧美市场的年均增长率达30％以上。
这个时期咨询业的主要事件有：2000年，法国凯捷正式并购安永咨询业务部门，2004年凯捷安永更名为凯捷。2000年，咨询内行业排名第一的安盛咨询（Anderson Consulting）脱离亚瑟•安达信公司，并于次年更名为埃森哲（Accenture）。2002年7月，行业新领头羊IBM全球咨询以35亿美元将普华永道的咨询业务全面收购。2002年5月，在安然和世通事件后，亚瑟•安达信宣布破产。毕博成功收购亚瑟•安达信在中国大陆和香港的咨询业务，成为中国最大的管理咨询公司。从此，世界咨询业的新格局形成——IBM全球咨询服务部、埃森哲、毕博、凯捷、德勤被称为新五大咨询公司。
跨国咨询公司本土化迷局
从上个世纪90年代开始，欧美知名咨询公司纷纷进驻中国，目前最活跃的跨国咨询公司有IBM全球咨询服务部、埃森哲、毕博、凯捷、麦肯锡、波士顿、罗兰•贝格、贝恩、博思、高纳德、科尔尼、摩立特、德勤等等。例如毕博在中国市场服务对象的名单中除了以往的跨国公司外，还包括上海宝钢、首都机场、国泰君安、北方工业集团、中国移动、中国电信、中国联 通等大型国有企业，在毕博客户整体中，国企所占比例达85％。埃森哲于1993、1994年分别在上海、北京建立了分公司，在香港特别行政区以及台湾地区开展业务已经跨过了20个年头。刚进入中国市场时，埃森哲的客户名单中70％是外资企业，30％是国内企业；而2000年以后，国内企业的比例达到70％，其余30％是外资企业。罗兰•贝格75％的客户也是国有企业或者合资企业。
跨国咨询公司虽然阵容强大，都是名牌大腕，但在中国开展业务却不那么顺利。这里面有文化的冲突，有市场环境的差异，有管理理念与水平的差距等等，这些公司在西方市场轻车熟驾，来到中国才知水有多深。跨国公司要想中国发展，面临的第一个问题便是本土化，对于咨询业来说，本土化尤其重要，关系到在中国市场的生死存亡。我们一直认为外来的和尚会念经，但这里有一个基本前提：即外来的和尚首先要本土化，使用本地居民能够听懂的语言和表述方式。如果来自西天的和尚操着满口印度语跟东土的百姓讲经，结果肯定是鸡同鸭讲，不知所云。
目前正闹得沸沸扬扬的科龙事件，德勤就被卷入一场乱局之中，由于涉嫌违规，最高可能被处以三年之内不能在中国开设分所的处罚。有意思的是2004年德勤就曾经宣布过一个“五年成长计划”，其中包括在中国投资1.5亿美元，员工人数增长4倍，收入翻4至5番，并在2010年成为中国第二大会计师事务所。但是如果最终被财政部处以三年禁止开设分所的处罚，这样的扩张计划无疑将化为泡影。
德勤在中国已经浸淫了10来个年头，在中国有3000名员工，分布在北京、大连、广州、香港、澳门、南京、上海、深圳和天津九个城市，以德勤的经历来看，对中国企业的特征应该是熟悉的。然而这样一家实力雄厚、知名度颇高的跨国咨询机构，却在为科龙公司做审计时发生了如此不可思议的事件：2005年5月10日，科龙因涉嫌违反证券法规被证监会立案调查。调查查明，2002年至2004年三年间，科龙电器采取虚构销售收入、少提坏账准备、少计诉讼赔偿金等手段，致使上述三年分别虚增利润1．2亿元、1．14亿元、1．49亿元。8月，负责人顾雏军因涉嫌经济犯罪被捕。9月，科龙电器发布公告，披露了半年报中六项涉嫌违法违规事项，相关人员通过向不明第三方支付大额预付款、私刻公章开设账外银行户头、账外交易及关联交易等多种方式，共涉嫌侵占科龙电器资金4．04亿元。无论是渎职还是共谋，德勤都脱离不了干系。当主犯顾雏军正在消受牢狱之灾的时候，中国的股东们发起了对德勤的诉讼，擒贼不擒王，却抓住了“帮凶”不放，证明中国投资者是有智慧的。因为主犯已经没有多少赔偿能力，德勤有的是钱，并且它有前科，在日本曾经参与了一起舞弊案，付出了审计公司有史以来最昂贵的代价——赔偿了2亿多美元。
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