关键字:De beers 钻石 母子公司管控 珠宝 宝石 首饰

    另一方面，如果有什么小公司企图跳开中央销售组织，出售自己开采的钻坯，De Beers就会要求中央统售机构在短时间内释放大量储备，人为造成钻石价格下跌，直至对方无力承受而被迫屈服。而当钻石价格由于市场波动而下跌时，戴比尔斯又会收购市场上能够买得到的所有钻坯，储存在中央销售机构中以稳定价格。

    这种打压式的管控方式在资源相对匮乏的年代，确保了De Beers所处的垄断地位。但是，这种霸道的行为，逐渐为公众所不能容忍。一旦一个强有力的竞争者出现在市场上，它的垄断地位必然会受到冲击。随着进入20世纪后期，这种征兆也越来越明显。

    现在：成为最佳供应商

    进入20世纪后半期，De Beers市场份额从90%到80%，再到后来的60%，依照传统打压式的方法已经难以维持其垄断地位。而也是在此时，De Beers由于长期垄断而形成的神秘高傲的企业形象，也日渐为公众所不容，反对意见甚嚣尘上。曾经一度促成了De Beers的垄断策略，如今成了De Beers的原罪。如何确保自身在市场的优势位置，成为De Beers所面临的急速解决问题。自从尼基•奥本海默成为公司总裁之后，新的战略目标：成为最佳供应商的目标开始执行。

    下游瘦身

    在瘦身计划之前，De Beers的全球客户最多时曾经达到300多家。在如此众多的厂商中，相当一部分并不能为公司带来更大的市场价值。如果同样为此分配相同的资源的话，势必会削弱公司对重点客户的支持力度，从而影响公司的整体市场竞争能力。因此，自从2003年7月，De Beers了一个名为“最佳供应商”的1.7亿美元的市场推广计划。根据这个新的营销战略，首先，De Beers要求厂商们填写一张表格，包括账面资产、现金流以及其他财务细节。此外，戴比尔斯还对看货商的市场地位、批发能力、推销能力、商业信誉和钻石加工技术进行综合考评。此前的“戴比尔斯125”则纯粹是靠看货商和戴比尔斯的关系远近而决定。如果说以前戴比尔斯只关心看货商们的经营实力是否雄厚，那么新的策略则更加偏重它们的市场推广能力。与此同时，根据业绩表现的不同对客户进行等级细分，每两年对其中的客户名单进行一次大变动。从而使得客户养成一种忧患意识，一旦因为自身的原因导致市场价值的减少就可能被从客户名单中剔除出去。这样一来，一方面，可以满足顾客的需求；另一方面，也确保了公司的客户都是优质的，为公司的增强市场竞争力打下良好的基础。

    提供优质服务

    由于De Beers钻石生意开始受到新一轮世界经济衰退的严重冲击，日本、美国、台湾、菲律宾等过去主要的钻石消费市场不再有昔日的好胃口。与此同时，包括加拿大、澳大利亚、俄罗斯等国家不断发现新的钻矿，这些钻矿无论从规模还是出货量都毫不逊于戴比尔斯现有的钻矿，帝国的权威开始受到挑战。如何维系自身的垄断地位，确保现有的客户群？

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