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本土化的拿捏
在跨国经营的实践中，如何在全球化和本地化之间达到精巧平衡是一个永恒的挑战。
对米其林这样实力雄厚而又具有独特企业文化的企业而言，公司通常更为关注全球一致性，即如何把米其林总部的系统、流程和政策移植到中国，并向中国员工注入米其林基因。
但其最大挑战在于：中国在人文和制度环境方面的巨大差异性，又要求组织具有本地适应性，过度追求全球统一和控制可能会扼杀本地组织的活力，导致总部综合症。
如果强行推行总部的体系，难免会遭遇或明或暗的抵抗。例如，米其林目前要推行职业管理体系就存在很大挑战，比如合格的职业经理的缺乏、员工对传统职业发展路径的惯性、业务负责人对人力资源角色的认可，改变这些都需要一个时间过程。
如何淡化“关系文化”的潜规则，亦非朝夕之功。如何改变中国员工的价值观以符合组织要求也是很大的挑战。最有效的办法是把好招聘关，只招聘价值观吻合的员工。而大量员工来自被收购的国企这一现实意味着米其林必须给这些员工机会，帮助他们实现转变。
跨国公司本土化的一个关键点就是管理层的本土化。我们可以根据高管人员的背景将本土化划分为三类。
第一类是彻底的本土化。此类公司招聘“土鳖”来负责中国区业务。雅虎中国在经历了长期的挣扎与挫折后，不得不承认对中国市场的陌生，并把公司交给阿里巴巴的马云打理。“土鳖”长期浸淫于中国市场，对本地竞争对手和商业环境的洞察与领悟自然更胜一筹。选择彻底本土化无疑需要相当大的勇气。
第二类是准本土化。此类公司通常任命“海龟”来管理中国业务，而此海龟通常又在总部有过长期的工作经历。因此，他们既能顺畅地导入总部的管理体系，又对中国文化相当谙熟，与中国员工也没有沟通上的文化鸿沟。比如惠普、Google、摩托罗拉、IBM、柯达、微软、思科、毕博、埃森哲等众多知名跨国公司都采取了这一策略。相信随着海龟群体的日益增长，这一模式将成为未来主流。
第三类可以称之为非本土化，此类公司由于产品以及行业特性，一般习惯从总部空降外籍高管到中国。如此而为，或者是总部缺乏海龟人才，或者是尚未意识到中国文化和市场环境的复杂性，或者是过于强调全球一致性而不愿为中国市场而做出太多的因地制宜。
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