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这种改进有两层含义。一是对失误的纠正，二是对企业经营的方方面面不断完善。在丰田看来，任何企业任何时候都不同程度地存在这样或那样的问题，关键就在于建立良好的机制以便及时发现并解决问题。装配工程经理约翰·罗宾逊的话很有代表意义，他说：“在丰田的体制中，没有问题就是问题，因此我们要暴露问题。”
丰田北美生产副总裁詹姆斯·怀斯曼1989年进入丰田公司，当时负责北美业务的是后任丰田会长的张富士夫。据怀斯曼回忆说，当时张富士夫每周五都要召开一个高级经理会议。一开始，怀斯曼习惯性地像其他美国经理一样报喜。一个周五，在怀斯曼报告完毕坐下之后，张富士夫看着他，说：“怀斯曼先生，我们都知道你是个好经理，否则我们就不会聘用你了。但是，请你告诉我们你所遇到的问题，这样我们能够一起来解决它们。”
此事对怀斯曼触动很大。以后，怀斯曼对丰田那种对完美的追求和对改进的偏执有了更深体会。他表示，丰田有句话叫做“问题第一”，因此即使总体而言做的成功的项目，他们也会不断思考如何改进以便做得更好。这也就不难理解，为什么丰田并不认为被其他公司所复制的工具和做法（比如“看板”）在丰田生产系统中是至关重要的。
丰田从未发生过重大动荡，原因就在于它很善于持之以恒的改进。我们可以用修大坝来做比喻。许多公司只是一味地修筑，而不顾大坝上出现的蚁穴。随着蚁穴越来越多，越冲越大，大坝最终轰然而崩。丰田则相反。它是一边修坝，一边检查和堵塞蚁穴。
在丰田，只要问题发生，哪怕是很小的问题，都会得到迅速解决。丰田加拿大公司总裁雷·唐奎伊说：“丰田的系统有利于促进问题的解决和员工的积极参与。”据他表示，客户向丰田经销商所反映的任何重大缺陷，都会得到登记并实时发送到他的手持设备上。得到消息后，他会迅速召集相关人员查明问题是如何发生的并及时解决。如果解决办法有创见，还会在整个丰田公司进行系统推广。
通过微小而持续的改进，丰田不仅提高了效率、降低了成本，还取得了积跬步以至千里之效。据介绍，丰田在美国的一条普通装配线一年之内进行的改进可能就高达数千处，其装配线员工工作方式方法的改变一年就有数十次。这些数字已难以简单地用令人吃惊来形容。
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