丰田通商:丰田的影子内阁－牛津管理评论：励志名言|公司管理制度|财务管理制度|管理制度|企业管理制度|企业管理|项目管理|行政管理

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如今，中国汽车企业正大举征战海外市场，从新的角度研究“丰田汽车的核心竞争力究竟在哪里”这个问题，对它们肯定会有帮助。

如果要用一个词来概括丰田汽车公司的话，“丰田汽车商社”应该是个不错的选择。

在日本汽车界，“销售的丰田，技术的日产”流传甚广。由此可见，丰田汽车绝对不是一般的造车者，而是更接近于商人。在某种程度上甚至可以说，丰田汽车就是一群商人的集合。丰田的商业能力集中体现在丰田通商身上。丰田通商总是刻意保持低调，尽量地隐蔽起来，在背后默默地支持和帮助着丰田汽车。

“销售的丰田”和丰田通商

之所以说丰田汽车是商社，不仅是因为它在销售领域引人注目的成绩，更是因为其与商业和三井商人剪不断理还乱的历史。三井物产器重丰田佐吉的发明才干，给了他实现报复的舞台；在丰田佐吉最困难的时候，三井的商人们鼎力支持，为丰田保全了希望的火种；为了帮助丰田汽车健康成长，三井财团毫不吝啬地派出自己的得力干将支援丰田；战后日本汽车业濒临绝境，三井银行组织银团支援丰田，使之免遭灭顶之灾……

崇尚“批量生产”、“吝啬精神”和“无贷款经营”的《三河商法》集中体现了丰田早期的经营哲学，像商人一样思考就是这一哲学的最大特点。丰田坚持的“彻底杜绝浪费”和“只生产能卖掉的汽车”就是这种思想的典型体现。另一方面，深谙经营之道的藤野龟之助、儿玉一造、服部兼三郎、丰田利三郎(原名儿玉利三郎)、石田退三等精英人才都来自三井或其关联企业，在丰田的历史上闪闪放光，给丰田朴实的商业思想提供了丰富的诠释和鲜活的例证。

深受三井商业文化影响的丰田汽车，其行为自然与一般的汽车企业有所不同，“以夺取商权为根本目标”是丰田汽车最大的特点。更进一步讲，对汽车产业链上中下三环的控制就是丰田争夺商权的具体表现。

在上游，丰田不仅自己拥有新日铁、电装、爱信精机、小糸车灯等世界一流的原材料和零配件供应商，而且还有一大批长期合作、关系紧密的“准丰田系”供应商。丰田汽车走到哪里，他们就跟到哪里。这种稳定的合作关系，不仅降低了丰田汽车的生产成本，保证了产品质量，而且也极大地降低了丰田汽车的经营风险。

在中游，丰田汽车依靠以“及时生产”和“全面质量管理”为代表的丰田生产方式(TPS)，制造出质量上乘、价格便宜、符合各种顾客需求的汽车产品。丰田一刻不停地观察和研究着世界汽车工业的变动，总能敏锐地觉察到未来发展的趋势，并全力以赴研发新的产品满足人们的需要。

在下游，丰田汽车对经销商的控制能力堪称一流。训练有素的经销商能够引导顾客按照一定的方式消费，从而配合了丰田汽车的生产制造，使企业经营的各个环节顺畅运转。从某种意义上讲，一流的经销体系正是丰田汽车保持健康发展的关键。

在丰田汽车争夺商权的过程中，丰田通商如影随形，向丰田汽车提供了生产、金融、物流及其它相关环节的服务，为其在全球汽车市场上的优异表现提供了难以代替的支持。然而，在一次次成功夺取商权之后，丰田通商总是选择了悄悄淡出公众的视线，像其他的综合商社一样，它就如同一个影子，充满了神秘色彩。

影子丰田在中国

丰田通商在争夺商权的过程中起到了关键性的作用，可以说没有丰田通商的全力扶助，就不会有今日的丰田汽车。通过分析丰田通商为丰田汽车进入中国所做的准备工作这一典型实例，可以很容易地看出这一点。

丰田通商的官方网站上显示，其中国之旅最早是从香港开始的。1971年6月，丰田通商在香港成立了专营贸易、对内地销售和投资的丰田通商香港有限公司。受当时中国大陆封闭状态的影响，丰田按兵不动长达13年，这期间丰田通商通过香港公司进行了大量的调研和准备工作。在中国发展前景并不明朗的当时，丰田通商的这种做法无疑具有相当的风险，但也可以看到其富有前瞻性的战略眼光。

从上世纪80年代开始，中国重新焕发了生机，德国大众等一批公司迅速地进入中国合资建厂。然而丰田并不为此所动，而是从汽车行业之外开始了试探性的投资。1987年11月，在中国农村土地承包改革带来种苗需求热潮的背景下，丰田通商和札幌啤酒合资成立了华乐种苗有限公司。华乐的存在，不仅仅是为了在中国市场获利，更是为了深入研究中国内地汽车市场，给丰田汽车日后可能的发展打好基础。

在长期近距离地观察和研究中国市场之后，丰田通商在1989年2月同小糸制作所合资成立的上海小糸车灯有限公司，专门生产汽车灯具。这家公司日后发展成为中国本土最大的汽车灯具制造商，其2005年的市场份额超过50%。4个月后的政治风波暂时中断了丰田通商在中国汽车行业的投资。在其后的3年间，丰田通商在食品行业投资建立了几个公司以规避可能的风险。随着局势的明朗，1993年初丰田通商开始在汽车生产服务领域展开投资。