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同样的手法，达能用在了光明的身上。最初合资时，达能同意将其部分“达能”商标与外观设计交给光明无偿使用至2011年9月，但在协议的附加条款中，达能只允许光明在两个菌种的酸奶中无偿使用这个商标，尽管后来光明违反协议在别的菌种上也使用“达能”商标，达能一直没有表示异议。
但是很快达能就抓住了光明的“违反协议”大做文章——以“逼宫”的方式在光明股改时增持股份。以每股4.06元的低价受让部分非流通股而上升为20.1%，位列第三大股东，光明是迫不得已就犯，因为如果不从，达能将起诉光明。
第三，是任务量。达能的理由很冠冕，既然合资了，就要保障利益，依靠的是收益，因此就要有一个任务考核目标，如若达不成，就得无条件交权。
当年何伯权等人断臂乐百氏，不能不说与此有关，精明的达能将任务量写进了合资公司成立的章程里：“第3.3条，双方预期，公司初期的经营规模为：年产能为332500吨酸奶，公司产品将按照董事会的销售计划的规定，在本地和国际市场上发售，公司产品的内销比例应为90%，出口外销比例为10%。”而后来何伯权团队并没能完成这个任务。
在达能与正广和的合资公司里，同样也确定了严格的任务考核机制，不管中方还是外方高管，均需达成相当的业务量，否则就走人。现在的正广和公司，从董事会到经营管理层，几已悉数为外方所掌控，虽然达能只拥有50%的平等股权。
详细考察这些“套路”，达能均于法有依，于理有据，其强势的背后，是中方企业或领导人“违约”所递上来的把柄，或是冀望攀上外资概念或是渴求资金而主动放弃的权益，这才是更加令人深思而警醒的。
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