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“由于成立之初即借鉴了中华汽车成熟的管理机制与组织架构，采用职能型组织划分，从职能部门经理－主任－课长－承办，任务能够迅速上传下达，并被理解、分配与执行。这个组织结构保证了决策实施的高效率。”东南汽车副总唐建昌在2006年初如此总结。
但这种组织结构的致命弱点是，部门之间的协作会轻易消耗在层层的信息传达之中。东南汽车一位在西北市场做业务代理的员工说，当地经销商对东南汽车的效率意见很大。他们抱怨说：“东南完了，人人都是一推二五六，要办成事只有找主管”。
职能型组织结构清晰细致的岗位设置与职责描述，造成一件事情要流经太多的人和环节，在每一个环节上，在环节和环节之间就容易耽搁和出现差误。有内部人士告诉《汽车商业评论》，东南汽车厂内跨部门开会，“会议开一小段，就有人说作不了主，这件事要请示主管，然后会议就结束，等所有的主管都同意了，再进行下一步。”
目前，尚无简清隆要对职能性组织结构进行调整的信息，能够确知的是，为强化销售业绩，东南汽车对其组织架构进行改革。在东南汽车原有组织架构中，负责营销工作的是营业部，下辖行企组、广企组和销管组，其中销管组专门负责销售工作。在简清隆的规划中，销管组将被独立出来作为一个新的职能部门，由刚刚从中华汽车公司调来的台籍管理人员担任负责人。
与此同时，看上去有些文弱的简清隆在2007年显示了他在整顿经销商体制方面的坚定决心。业内营销专家认为，东南汽车营销网络虽然比较完整，但是仍比较侧重在一级城市。现在一级城市竞争越来越激烈，东南汽车的竞争力不够强大，很容易处于下风。实际上中国汽车市场水平同样不均衡，二三级市场竞争相对较弱，东南汽车可以考虑向这部分市场倾斜。
难以知晓简清隆是否会有如此调整。目前所知的是，他依全国各地区市场状况，将全国细分扩大为118个商圈，并以此分配各经销商的销售范围，对绩效不佳的经销商进行辅导、整顿，对整顿成效不佳但具有潜在市场量的地区将进一步开放、增设新的商圈。他将对比同区域竞争车型经销商的市场占有率来考核经销商，如果在6个月内还没有起色，这些经销商中最差者将出局。
一切还都仅仅是开始。而正当东南汽车和克莱斯勒代工大捷龙OEM项目以及与奔驰的轻客项目即将正式开工的时候，却传来克莱斯勒开始出售的消息。对于东南汽车来说，它和克莱斯勒的合同将如何进展成为新的问题。
面对这家关系复杂的汽车公司，业内观察人士告诉《汽车商业评论》，任何懂点管理知识的人都会躲开这家企业，以免陷入其中的麻烦。而对于诸多烦事，凌玉章表示：“我不是痛苦，而是困难和问题。困难一直伴随着我。在克服一个又一个更加严重的困难后，我会有一点点成就感和快乐感。”但是他会有心情去体会这些成就感吗？
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