关键字：青岛港集团 成功管理 管理 企业管理 港口 海关 运输
不把一名职工推向社会，不让管理层与普通职工收入差距过大是青岛港集团董事局主席、总裁常德传的治企准则，这样一家国企又如何在市场上取得成功？
引 言
近几年，中国的大型国有企业一再让人刮目相看：规模、实力不断扩张；对市场、资源的控制力日益强悍；频频发起海外收购。在很多领域，大型国企已经可以和成熟的西方跨国公司一较短长，从而在一定程度上构筑了中国和平崛起的骨架。但是和西方的跨国公司相比，这些大型国企在软实力上还是避免不了一种尴尬，那就是总体上缺少原创的企业管理思想，在市场竞逐中，他们所尊崇的基本上还是西方跨国公司的管理思想和模式。这种状况和中国的大国身份、和中国大型国企承担的使命是不相称的。
出现这种尴尬有一定的必然性。改革开放初期，国门刚刚打开，中国从政府到企业，比较西方国家的发达和自己的落后，那种刺痛感难以言喻。在这种从计划经济逐步走向市场经济的背景下，中国企业首要的选择就是“拿来主义”，从技术到制度到思想，一一拿来尝试。那些跨国公司的著名领袖，也成为中国企业的偶像，从上世纪80年代日本的松下幸之助到90年代美国的杰克.韦尔奇，无不风靡一时。
这种近乎照抄照搬的学习是一把双刃剑。它对于中国国企走出计划经济的窠臼，起到了重要的推动作用，但由于缺乏适合中国国情的原创性，也产生了一定的副作用。比如，国企推行现代企业制度已经有十几年，但多数还停留在形式上的模仿，真正能结合实际产生实效的不多；一些大型国企分拆上市后赢得了国际投资者的欢呼，但是辅业资产和员工的困境却成了时时发作的后遗症；在下岗分流、减员增效取得一定成绩的同时，许多被推向社会的年龄高、技能差的职工再就业困难、生活处境堪忧；近几年争议极大的MBO，也有盲目借用国外概念的嫌疑，在赋予企业家产权、承认企业家价值的过程中，出现了让社会公众不满的瓜分国有资产的暗流。
如今，不少大型国企实力日益强大，在经济全球化的过程中，由于中国民营企业的能力还有待增强，这些大型国企可能要在相当长的时期内，承担起代表中国企业打造全球竞争力的使命，在这种背景下，大型国企的管理思想停留在模仿阶段是远远不够的，必须尽快产生符合中国国情的有独创性的管理思想体系，大型国企的领导人，也需要有意识地在市场竞争中培养起独立人格，在吸收国外经验的同时，不再成为西方管理制度和思想的奴隶。
不久前，国资委研究中心主任王忠明先生向《国企》杂志提了一个问题：为什么改革开放这么多年，中国企业界一直没有产生自己的思想家？这确乎是摆在人们面前的一个严峻的问题。
带着这样的问题，《国企》杂志开始关注青岛港集团和常德传。从1988年担任青岛港务局(后改为青岛港集团)局长后，常德传带领着青岛港集团，在近20年的时间里，走出了一条和大部分通过模仿西方现代企业制度发展起来的国企路径不同、真正有中国特色的国企改革发展之路，实现了一家大国企从计划经济的恐龙到市场经济中的强龙的平稳过渡。它的特色体现在：
不把一名员工推向社会。通过裁员削减成本(在中国叫减员增效)在西方发达国家是企业转型期获得竞争力的重要法则，也是国企改革发展过程中曾经自上而下大力推行的。然而，在激烈的市场竞争中成为赢家的同时，青岛港不但没有把一名职工推向社会，而且让几千名农民工过上体面的有尊严的生活，获得了新的个人发展机会。更重要的是，这些留下来的员工为企业创造了远远超过简单劳动的企业价值。
控制管理层与普通员工的收入差距。西方的管理理念认为，企业家、管理者的人力资本价值与普通员工的人力资本价值差别巨大。尤其在中国企业曾经大力推崇的美式资本主义国家，管理层的收入更是天文数字。这种思想在相当长时间内也深深影响着谋求改革的中国国有企业。而在青岛港，管理层和普通员工的收入差距较小，对管理层的激励主要体现在精神层面。
这两点是我们能看到的常氏管理与西方管理的截然不同之处。而在它的背后，则是常德传身体力行，把一些优秀的中国传统思想、计划经济时代的一些特征和企业管理方法结合起来，营造的有中国特色的企业内部环境。这种思路指导下的发展道路，在当前国有企业改革路径的选择中可谓独树一帜。
常德传的中国式的管理思想和管理模式，我们对其归纳如下：
一切从实际出发，强调中国企业、企业家要有自己的独立人格，不为潮流所动；
明确中国国企“共和国长子”的定位；
忠于国家，关爱员工，充分调动员工的创造力；
特别推荐:
