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台泥新掌门的内部改革
2007-04-10 14:28 来源: 作者:王滢,王永强
 摘要:

关键字:台泥 改革 管理 企业管理 水泥 建材

    “彼时台泥的综合经济效益跌至历史最低点:仅有微薄的2.1%”

    ——留给“红顶台商”的接班难题(2001年底~2003年底)

    辜成允是鼎鼎大名的辜振甫2子3女中的小儿子。作为力促两岸和平统一的“汪辜会谈”中的台方代表,辜振甫本无意让辜成允接班。

    但天有不测风云。2000年底,台泥掌舵人、辜成允的长兄——辜启允正式确诊患有肝癌,且于十数天后英年早逝,隐在父兄身后的辜成允不得不站出来,撑起这片天。

    然而,更可怕的问题出现了:辜振甫在企业管理中素来倡导“谦冲致和,开诚立信”:凡事以和为贵,员工福利远高于同业水平;而稳定的高薪,更是近似于终身长期雇佣。台泥也曾因此被视作台湾公营制度和民营方式结合的典范。但是经年以来,辜振甫信奉的“中庸之道、人性本善、不走极端”的经营之道,在台泥占据了台湾50%以上的水泥市场份额后,相当程度上造成了企业内部元老思想的守旧和管理效率的降低。更兼新世纪信息时代来临,传统企业面临的外部市场环境急剧变化,台泥也像绝大多数盛极而衰的家族企业一样,进入了盈利减损、股价跌宕的企业接班“震荡期”。

    而这个“震荡期”的最低谷底,则是在辜成允赴任后的2001年底,彼时台泥的综合经济效益跌至历史最低点——仅有微薄的2.1%。

    看到公司业绩如此低迷,时任台泥总经理的辜成允主张以激进的方式推进变革,但遭辜振甫劝止。台泥的窘困一直持续到2002年,在此阶段企业并未做出任何变革。这期间的台泥问题重重:市场萎缩、增长乏力、效率低下、人浮于事,台湾老牌制造企业的各种陈年积弊与顽症一一浮现。

    “2001年底的确是变革的最佳时机,毕竟企业处在最低谷,阻力最小。”辜成允现在回忆当年的情形时说,“但是当时父亲的身体状况很差,同时他认为企业整体的外在经济环境不好,如果做出变革,当年跟随父亲打天下、利益受损的老人一定会去打扰父亲。为人子,这是我的不能承担之重。”

    未能大破大立,双重压力下的辜成允只能实施微调疗法。在他带领下,台泥的营业毛利率缓慢回暖,2002年,台泥营业毛利率爬升到3.6%;一年的艰苦努力,竟然只改观了1.5%。

    2003年开始,辜成允再也无法容忍“以上就下”的拖沓效率,“不愿被老员工绑架、勒索”;而此时就任台泥董事长兼总经理的他,终于开始全面筹划并从2004年全力着手施行其再造台泥的“鹰式”管理风格,不断强调“纪律、团队、执行”理念,并贯彻专业高效和“精”、“简”、“准”的成果导向。

    “改革就是树敌”

    ——清理元老(2004年1月~2005年6月)

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