关键字:台泥 改革 管理 企业管理 水泥 建材
落实纪律优先、成果导向的做事态度。这一阶段的主题词是打破资历、唯贤是举，一些辜振甫当年的老部下更是因为不愿配合身在清理之列。
在辜成允大力实施新的评级奖惩制度后，旗下一个子公司的负责人却仍然打着小算盘：表面上按照新的评级标准上报，但在公司内部却仍然阳奉阴违地按照以往的“大锅饭”方式平均分配年终奖金。得到举报的辜成允，立即将这位倚老卖老的负责人解雇，而丝毫没有顾忌该人追随辜振甫多年的情面。
“改革就是树敌。”辜成允引用美国前总统威尔逊的话说明此变革在台湾企业界引发的轩然大波。利益受损的台泥员工在报章上发文抨击抹黑辜氏家族，矛头直指辜成允，更有甚者直接将辜成允告上法庭。2004年中到年底，疲于应对5起诉讼的辜成允迎来家族史上的最大不信任危机。而这一年，87岁高龄的辜振甫身体每况愈下。碍于内外交困，辜成允实在不堪背负“不仁不孝”的骂名，变革不得不放缓。
2005年1月，德高望重的辜振甫辞世。此时，辜成允在企业中推行的变革也渡过了最艰难的阶段：因为改革，2004年台泥营业毛利率回升到10.99%，反对变革的声音和不断低落的员工士气在实实在在的年底红包面前，触底反弹。
2005年之后，辜成允一边花几百万新台币的大价钱请律师和老员工打一笔几十万新台币的养老退休金官司，以表明自己推进改革的决心，一边全力推动企业内部的变革：调整薪酬设计，在制度上保证奖罚更加分明、合理。
在台泥原有的激励体系下，95%乙等以上的员工年底分红的考绩权重在1~1.5之间，5%的丙等员工考绩权重为0.9；而经过调整之后，不到80%的甲等以上员工年底分红的考绩权重在1~3之间，15%的乙等员工权重为0.4，5%的丙等员工不仅没有奖金，若连续2年丙等，还要实行末位淘汰。2002年前的整整7年台泥没有调整过薪水，员工干好干坏，年底分红区别不大。而2003年改革过后，台泥的大锅饭彻底被打破，员工的工资奖金分配呈更趋合理的正态分布（见表一、表二）。
“把饼做大，还要把饼分好。”辜成允一语中的。
从表一、表二中不难看出，2002年前，如果年底分红的基数为员工当前的6个月工资，那表现最好的10%特优员工可以拿到9个月本人工资的奖金；最差的5%丙等员工也可以拿到5.4个月本人工资分红。调整之后，如果年底分红的基数仍然是员工当前的6个月工资，那表现最好的10%特优员工可以拿到18个月本人工资的奖金；最差的5%丙等员工则“分文不取”。
同样，台泥针对员工和管理人员的打分制度也开始分开考核，以前干好干坏全看领导绩效考核的时代一去不返。而为了落实考核的公平性，每个领导给所辖员工的打分，必须要有员工本人的签名认可。否则，如果员工能够拿出主管打分不公的证据，这名主管就必须走人。这样，主管们再也不能闲着了，他们要不时到车间里去巡察、记录，以做好年底考核的依据。
“要民主必须先法制”
——鹰式管理深耕华南（2005年7月~2006年底）
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