关键字:台泥 改革 管理 企业管理 水泥 建材
凝聚新文化的“跨公司计划”推动。重新开始焕发活力的台泥，让辜成允的第二阶段变革主题词变成了“生根台湾、深耕华南、主业清晰、企业改造”。
“‘鹰式管理’和父亲原来的‘谦冲致和’理念并不矛盾：‘谦冲’是尊重员工的专业性，‘致和’是强调和谐的团队合作；现在，我通过‘科学的人事升迁、奖惩制度’，尊重专业意见，强调团队合作，从而不断提升台泥的执行效率和管理水平。‘开诚立信’，过去是不必签约，‘说话算数’，任何人代表公司出去，就是公司的最终授权；现在出去讲话也算话，但也得要求对方诚信。”在辜成允看来，他的量化、具体化、要精准严明以及要求所有的沟通都透明、简单、直接的新管理手段，其实是台泥一贯风格的“重新诠释”而非“颠覆”。
而他在启动变革的大会上则告诉每一位员工，台泥只需要做好三件事：首先是自己能为公司做什么；其二自己面临的最大问题；其三是自己对公司的问题有何具体意见。在此基础上，辜成允将未来的设想定位在专注于水泥本业的经营，将以水泥及相关行业与电力、环保等为核心事业，对于闲置资产及部分转投资事业都将逐一进行出售。
为此，台泥未来的四大经营策略也得以顺利确立：一是扎根台湾，台湾市场不会放弃，提供更好的服务给客户，力争占取60%乃至更高的市场份额作为立业根本；二是深耕华南，美国市场是台湾的6倍，而内地则占据45%的世界市场，是50个台湾市场的规模，并且保持着12%~15%的年增速，所以投资内地华南地区成为台泥未来成长的原动力，以及台泥未来快速成长的基石；三是主业清晰，台泥将非常坚决地处理非核心事业，使以水泥为核心的主业更加清晰；四是企业改造，这是台泥继续革新的关键，台泥将视其为一条无止境的路，以保持旺盛的生命力。
继在安徽朱家桥和江苏徐州布点后，台泥近期频繁投资华南，在广东英德、广西贵港、福建福州均设立水泥厂，预计在2008年前投入8亿美元，完成年产2230万吨水泥目标，跻身中国水泥三强之列。“到2012年，完成年产4000万~5000万吨，达到在全球同行业排名15名之内。”辜成允信心十足，同时他也坦承，之所以选定华南，不仅是因为该地区对水泥需求的强劲增长，同时还因为这些地区与台湾相邻的区位优势，在相似气候环境下，台泥的产品质量更有保障。
毫无疑问，在捋顺了企业内部改革第一阶段的“民意”之后，该阶段，辜成允的主要精力都可以投入到台泥的公司战略制定和业务布局上。“人的精力是有限的，如果投入到繁琐人际事务上的部分多，真正用于思考公司发展的部分就少。”辜成允深谙台泥的“攘外安内”之道。2006年4月，尽管台泥持有47%股权的徐州海螺水泥(行情论坛)发展迅猛，但在长三角的水泥市场竞争呈现白热化，且台泥华南市场急需大笔投资的情况下，辜成允依然狠心断臂，将股权全部转让给了海创安徽海螺创业投资有限责任公司，并把所得资金转战华南。
战略之外，不同于辜振甫的中式管理——更注意发挥每个员工能动性的哲学化松散形式，早年毕业于华盛顿大学会计系的辜成允，深知“要民主必须先法制”的制度管理力量对台泥变革的重要性。为此，除了用人、绩效和激励体系以外，辜成允还启动了台泥在创新工具和技术平台应用方面的平台更换工程，在企业内部管理方面精雕细琢、大做文章。
特别推荐:
