关键字:台泥 改革 管理 企业管理 水泥 建材
“1974年台泥已经开始应用电脑开展业务，但多年沿袭下来的自身设计的一套所谓‘资源管理系统’，早已远远不能适应市场发展。2005年7月，台泥接触SAP，2006年4月上马了SAP的ERP系统。”辜成允认为，在新的ERP系统下，台湾本地、香港、广东、福建的生产基地，研发、客服、资金流转、库存、客户状态等，台泥的所有资源都将实现实时监控和跨域平台协作。
“崇尚‘以客为尊’，以服务业的心态、姿态、状态从事传统产业生产，将会让台泥的服务更加无往而不利。”辜成允表示，“这不仅将为我们提前发现更多别人看不到的商机，同时也将提醒我们不断降低经营风险。例如，针对两岸三地均有业务的客户，我们既可以在客户酬宾上提供更大的累计优惠，同时也能防止一些付款出现异常的客户，换到台泥的异地分公司进行赊欠。”
2007年1月1日，台泥的新ERP系统在两岸三地实现同步运营。学习型高效组织、新商业模式诞生。这项被辜成允寄予了优化流程、发现机会、预判风险、提高效率等众多期望的跨平台整合，正式贯通。
“变是常态，学是必要。我必须让我们的员工意识到，面对飞速发展的外在环境，拥抱改变，热情学习新技术、新工具，才能跟上台泥的步伐。这样，我们的组织就是一个活的组织，我们的顾客将因为我们更加细致、贴心的服务，愈发喜欢跟台泥合作。”
现在，辜成允要了一杯咖啡，坐在东方君悦酒店跟我们聊台泥的变革；那边，2006年台泥营业毛利率约17%，通过台泥居住在同一个社区里的员工太太团们的串门聊天，今年没干好工作的员工，除了年底分红少拿以外，还将在自己家人面前“抬不起头来”。
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辜氏家族的“红顶”背景
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