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即使在互联网这个盛产梦想家的行业，也很少有谁的梦想比千橡集团董事长陈一舟的更大。
如果说过去两年里，所有想抓住“下一件大事”的网络创业公司都不能免俗的把自己定位为“下一个MySpace”、“下一个YouTube”、“下一个Facebook”或“下一个Craigslist”，陈一舟的雄心则从来不止于此，在一系列网站搭建及收购兼并之后，他的公司或许可以被称为“下一个MySpace+YouTube+Facebook+Craigslist”。换句话说，基于web 2.0理念有所成就的几种商业模式，都被陈飞快地融为己用，并伺机上市。
理论上，陈具备吞下这样一盘“意大利面”的能力。作为中国互联网业早期创业者之一，他也是最早把一个网络社区做出商业价值的人。虽然Chinaren并没有成功IPO，但陈因此积累了足够多的个人财富、经验与人脉——这帮助他在千橡的二度创业时，获得了其他创业者难以企及的两轮共计5800万美元的风险投资。过去十年中，还没有任何一家网络公司在创业初期就获得如此规模的资本青睐。还有，在他重新为自己贴上“社区”标签之前，陈所创建的无线增值服务公司（SP）收入喜人。据2006年初风险投资者预估，在2007年底，其SP业务的利润可以达到1500万美元——这一收入规模，结合以方兴未艾的web 2.0概念，或者说，web 2.0公司“一切皆有可能”的市盈率，上市并不困难。
但正如接下来人们所看到的，这满盘算计变成了一次关于上市的“无主题变奏”。
千橡最早发出IPO宣言，是2005年8月，这一高调之举为它随后的人员扩张奠定了基础。半年之后，当外界再次询问陈一舟的上市计划，陈以“我还没有想清楚上市的理由”蔽之，所难隐藏的，是他的胃口进一步扩大：当时他刚刚推出Facebook的中国复制版5Q.com，以及将Renren.com改版为Craigslist的精神继子。
但无论陈本人是否想清楚了上市的理由，等到2006年7月，因为中移动终于宣布对于无线增值业务供应商的政策调整，千橡都被迫重新思考。虽然千橡至今对外宣布去年收入规模达到了8000万元人民币，但公司外知情人士称，政策变革使其无线业务收入少了2/3，这直接导致了2006年9月千橡的骤然裁员。
如果把2006年3月千橡获得4800万美元的第二轮融资视为其命运的第一个拐点，2006年9月的裁员就成了其第二个拐点。虽然在当时，陈向全公司员工发布公开信，以表信心，并对自己旗下的IT社区Donews放出豪言，将“在三年内打造三家上市公司”。但那时没有人能够预料到，接下来的5个月中，千橡还将发动两轮裁员。据悉，第二次裁员后，有一周时间，陈一舟曾在每个中午分别与各个部门的中高层吃比萨，席间表示裁员仍属正常现象，公司仍在良性运转和发展。等到第三轮裁员发生，陈一舟已经不愿再对内部全体员工表达什么。甚至2007年春节之际，没有任何集团范围的联欢活动，只有一些部门的小规模聚会。
即使2007年2月陈一舟依然自信表态：“如果非要上市的话，千橡现在就可以，但千橡一直在等待有利的时机，我们的野心是做市值非常高的公司”。行业内几乎已经没有人相信这些措辞。
“你告诉我应该怎么回答上市这个问题？”3月23日，在千橡的新办公室里，陈一舟反问。在他看来，问题并非自己热爱炒作，而是外界过于对千橡的上市前景好奇，而他没有更好的答案。但这丝毫不意味着，这个个头不高，长着宽大下颌的湖北人已经承认自己的公司出问题了。
“关于公司的现状，Im pretty happy，对未来，我是平静的喜悦”，陈说。至于外界看到的问题：“让他们说去，我一点都不怕。如果你是在告诉我，我做的事情别人看不懂，那我太开心了，那说明别人看不懂我的战略。你知道，我不是一个愿意硬碰硬的人。”他唯一愿意承认的教训，是“不应该高举高打”。
无论这是出于自信还只是雄辩，千橡过去一年所经历的都值得被放到显微镜下。在与千橡内外十余名员工、投资者、竞争对手、观察人士沟通中，几乎每个人都表示从千橡的经历中学到了很多教训。一位同样在二次创业中的网络人士说他意识到了企业战略应该尽可能低调运行；另一位参与过千橡融资的人士则表示自己因此开始反思资本与创业公司的关系。还有人说，创业公司不能因贪婪而过早多元化，“这么多业务，神仙也执行不好。”而资深互联网人士谢文总结说：“千橡集中体现了中国互联网公司的问题：急功近利、只看纸面上的价值、缺乏扎实搭建基业的心态。”
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