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撤退与拯救
大干快上的势头一直维持到2006年中，转变骤然来到。导致千橡从扩张到收缩的重要转折，其实并非web2.0泡沫的破灭，而是由于其依赖传统模式的无线增值业务的衰退。
2006年7月，中国移动通信公司对国内无线增值服务提供商的政策调整正式出台，此举对国内所有提供SP服务的公司都造成了极大影响。空中网、华友世纪、灵通网等老牌SP纷纷受到重创，千橡也未能逃脱此劫。“这种变化一下子将千橡SP收入打下去了三分之二”。一位熟悉千橡内部营收情况的人士透露。
其他雪上加霜的事情是：在周鸿的反“流氓软件”的运动中，千橡旗下的Dudu和播霸都因其渠道推广方式的问题深涉其中，成为被整肃的对象，由此带来的则是千橡旗下部分网站流量的大幅下降。
就在此时，第一次裁员悄然启动。2006年9月26日，千橡发布《关于近期业务重组计划的官方声明》，裁员150人。但耐人寻味的是，在第一次裁员之后，千橡并没有完全停止扩张，反之展开了两次颇具深意的行动：收购校内网、宣布猫扑转型门户。
千橡收购校内网的意图，早在2006年3月即见端倪。校内网于2005年12月上线，陈一舟本人曾在其上线后不久即与王兴率领的创业团队进行洽谈，并透露千橡自主开发5Q与之竞争的计划。王兴等人并未答应这场带有威胁色彩的交易。双方在暑期临近前展开了一场争夺用户的校园战争，采取了截然不同的竞争策略：校内网通过培育各高校校园大使而将线上关系现实化，而5Q“用注册用户换鸡腿”进行推广。虽然后者的恩惠得到了一些人的追捧——曾有学生跑到校内网上炫耀，自己因在5Q上注册了40多个账户而获得了40多只鸡腿—但这些过于在意短期恩惠的用户，显然不能成为一家网站良性运转的核心。
2006年9月，陈一舟再次找到校内网洽谈收购事宜。最终，由于校内网融资遇到困难，且此一业务短期内难以看清商业模式，而最终出售。知情者称，千橡收购校内网几乎不曾经历任何讨价还价，是以校内网所不曾预期的“高价”，一举成交。
尽管收购校内网“高举高打”，但事实上，由于财务状况的变化，其团队刚被纳入千橡，即面临捉襟见肘的局面。校内网一名员工透露，当初被收购之时，整个团队都寄望于能够借助千橡的雄厚实力，使用更好的服务器，开展更有力的推广和用户服务。而真正进入千橡之后，服务器的质量，甚至不如收购之前。更重要的是，校内网的创业团队已习惯了24小时值守的习惯，一旦连接或服务出现问题，即迅速解决。而在千橡的整体架构下，这种以用户需求为导向、灵活机动的工作方式甚至受到了限制。陈一舟否认了公司硬件投入有限的说法，称仅合并后的5Q校内网就有上百台服务器，数倍于以往校内服务器的规模。
而业务拓展另一线，猫扑网转型门户的计划起始于2006年7、8月间，并陆续招揽网络内容策划、编辑资深人士加盟，筹划建设传统门户频道。2006年11月24日，猫扑正式宣布进军门户，勾勒出新闻、互动、娱乐三大频道，并启动“中国首届网络春晚”。陈一舟宣称：猫扑转型门户是为了“有效地把流量转化为收入”，并称“这是一种水到渠成的方式”。
但这一隆重推出的战略性产品，有其先天性缺憾。首先，“新门户”的设想并非来自于产品部门，而是出自销售部门。力主此事者，是千橡集团主管销售的副总裁王秀娟，她希望通过建设门户，提升猫扑的品牌影响力，进一步得到广告客户认同。这在一定程度上也说明了，虽然web 2.0能够帮助网络较为容易的获得更精准的用户信息，但这种广告销售方式犹如排沙拣金，相比传统门户“挖煤”般的商业模式，并不容易。
其次，因为力推门户的目的在于提振销售，如果不能立即见效，其动力就难维持。一名从猫扑网某频道离职的核心员工则称，在频道筹建的3个月里，公司管理层对资源建设与合作的投入非常支持。而频道正式上线之后，很多需要持续投入的事宜却并未如上线前那样得到积极的回应，关于频道建设、资源合作的问题，管理层显得越来越吝惜，沟通的成本陡然加剧。“决定要做一件事的时候不计成本，一旦上马就畏首畏尾”，据说这类事情在公司内太过频繁，得罪了很多客户及合作伙伴，员工出现类似的怨言难以避免。而当初高度宣传的“网络春晚”，最终也无疾而终。
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